Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

«После презентации, вместо того чтобы просить высказать комментарии и ждать, что люди начнут поднимать руки – чего, исходя из моего опыта, никогда не случится, я попросил всех написать максимально возможное количество мнений и замечаний на отдельных листочках. Во время перерыва они анонимно прилепили свои листочки к доске и затем, в всей группой, мы отсортировали их по темам. После этого, работая все вместе, мы создали списки положительных и отрицательных пунктов для каждого набора идей и, наконец, путем голосования установили их приоритетность. У каждого присутствующего было всего три голоса, так что каждый из нас должен был сделать ясный выбор».

Мадсен нашел такой подход очень эффективным для получения позитивных результатов обсуждения и возможности выражать несогласие без риска для отношений.

Третья стратегия состоит в том, чтобы встречаться перед совещанием. Я осознала необходимость такого подхода после того, как приняла участие во многих межкультурных совещаниях, показавшихся мне скучными и бесцельными, но воспринятых участниками из других культур как интересные и ценные. Заинтригованная, я опросила участников моих семинаров по поводу того, чего они ожидают от совещаний. Я задала им вопрос:

«Что из следующего должно произойти, чтобы вы посчитали совещание весьма успешным?»

A. На успешном совещании принимается решение.

B. На успешном совещании обсуждаются различные точки зрения.

C. На успешном совещании формально утверждается решение, принятое до совещания.

Большинство американцев при ответе на этот вопрос выбрали вариант A. Французы в основном предпочли вариант B. А большинство китайцев и японцев выбрали вариант C. Во многих азиатских культурах обычной целью совещаний является одобрение решений, уже принятых в результате неформальных дискуссий. Поэтому несогласие лучше всего высказывать в частных беседах перед совещанием, а не во время совещания перед всей группой.

Это культурное предпочтение относительно легко заставить работать на вас. Перед следующим совещанием с командой попробуйте неформально поговорить с вашим японским коллегой. Вы с гораздо большей вероятностью услышите откровенное мнение, особенно если вы уже построили с ним хорошие отношения.

Если большую часть вашей международной команды составляют сотрудники из Восточной Азии, вы можете попробовать внедрить подобную практику неформальных предварительных обсуждений, когда сотрудники заранее встречаются друг с другом для обмена мнениями и достижения согласия. После этого вы можете использовать ваши совещания для формального утверждения решений, выработанных на основе консенсуса. Детально опишите этот процесс (то есть используйте тактику, не раз описанную в предыдущих главах), чтобы каждый его полностью понимал. Неважно, какую цель вы установите для ваших совещаний с международной командой (варианты A, B или C), вы всем поможете, если ясно определите используемый метод.

Четвертая стратегия для стимулирования дебатов среди тех, кто в противном случае стал бы избегать конфронтации, это адаптировать ваш язык путем исключения усилителей и использования смягчителей при выражении несогласия (см. главу 2). Как вы помните, усилитель – это слово, заставляющее фразу звучать сильнее, например: «абсолютно», «полностью» или «совершенно». Такие слова популярны в конфронтационных культурах. В то же время в культурах, избегающих конфронтации, как правило, используются смягчители, такие как «что-то вроде», «что-то типа», «слегка» или «частично». В качестве экстремального примера приведу высказывание моей бывшей коллеги из Таиланда, выразившей свое несогласие со мной с помощью четырех смягчителей: «Возможно, мы могли бы подумать об этом слегка по-другому… может быть… как считаешь?»

Если вам нужно выразить несогласие, нетрудно слегка изменить используемые вами формулировки в соответствии с культурным контекстом, в котором вы работаете. Шон Грин, американец, живущий и руководящий командой в Мехико, описывает свой опыт так: