Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

«После того как я начал работать в Мексике, я участвовал в нескольких совещаниях, на которых я не соглашался с позициями других менеджеров или рядовых сотрудников. И я озвучивал это несогласие, заявляя: “Я с вами не согласен”. Но в мексиканской культуре такая степень несогласия неприемлема, и результатом моего откровенного несогласия было немедленное прекращение обсуждения, без каких-либо дальнейших попыток присутствующих изменить мою точку зрения.

Вскоре я понял, что если мне нужно стимулировать обсуждение вопроса командой, следует использовать фразы типа: “Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду” и “Пожалуйста, объясните подробнее, почему вы так думаете”. Такие формулировки способствовали обмену мнениями, вместо того чтобы полностью прекращать диалог».

С другой стороны, если вы работаете с более конфронтационной культурой, чем ваша, с осторожностью применяйте обороты речи, более сильные, чем те, которые вы обычно используете для выражения несогласия, если у вас нет четкого понимания, где именно проходит черта, отделяющая допустимую дискуссию от неприемлемых нападок. Я бы не рекомендовала вам начинать международное совещание с замечания французскому клиенту: «Вы совершенно не правы» или с заявления немецкому поставщику: «Я абсолютно не согласен с вашим предложением». В этих культурах несогласие выражается прямее, чем в некоторых других культурах, но это не значит, что всё дозволено. Имея дело со шкалой Несогласия, очень легко перегнуть палку.

Это случилось с выпускником Стэнфорда, китайцем Вей Лином, профессором бухгалтерского учета, работавшим вместе со мной в INSEAD. Лин был поражен, услышав от студентов комментарии типа «я не согласен с этим утверждением», показавшиеся ему дерзкими и неуместными. Добавьте к этому тот факт, что Лин выглядел очень молодо и был маленького роста, так что многие его голландские, немецкие и скандинавские студенты MBA возвышались над ним, и станет ясно, что он воспринял подобные проявления несогласия в классе как публичную атаку на свой авторитет.

Лин попросил совета у нескольких своих коллег-профессоров. «Они, кажется, считали, что спорить со студентами на занятиях уместно и полезно, – вспоминает Лин. – Поэтому я решил вести себя в классе так же агрессивно, как студенты вели себя со мной». К сожалению, Вей Лин не вполне понимал тонкую разницу, существующую в европейской культуре между здоровыми дебатами и грубыми нападками. «Я был по-настоящему шокирован, узнав в конце семестра, что обо мне думают учащиеся. Студенты описывали меня как враждебного и злобного человека, – говорит он. – Но я просто пытался вести себя так же, как они».

В конце концов Лин сумел найти золотую середину: