Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Преданный Мервину во всем, но прекрасно осознавая, какое впечатление генеральный директор производит на людей, Майк попросил поднять руки: «Кто из присутствующих считает, что нужно изменить наш план?» Затем он предложил высказаться менеджерам, выбирая людей, которые, как он знал, сомневаются в корпоративной стратегии. В течение часа он позволил людям высказать жалобы и возмущение, игнорируя призывы организатора конференции не отклоняться от повестки обсуждения. Если кто-то возражал против плана, Майк просил предложить, как решить проблемы, с которыми столкнулась компания, и поощрял дебаты. При этом он продемонстрировал полное понимание трудностей, которые переживают фронтлайн работники, выслушал каждого, кто хотел высказаться, и не пренебрег ни одним предложением. Постепенно стало очевидно, что все согласны с планом. Проблема в том, чтобы убедить всех остальных сотрудников, потому что без этого успех невозможен.

«Мы» вместо «вы»

Вместо слова «вы» Майк использовал слова «мы» и «нам». Он часто говорил о клиентах и их новых потребностях, рассказал несколько историй о клиентах, которые были недовольны отношением компании. Он опирался на логику и эмоции, сохранял спокойствие, самообладание и сосредоточенность, что бы ни говорили люди.

Когда основная проблема стала очевидна – менеджерам нужна помощь, чтобы убедить своих сотрудников, – Майк попросил высказать предложения о том, как этого добиться. Оказалось, что несколько менеджеров уже проходили процесс изменений в другой компании, где они раньше работали: там использовали специальную настольную игру, чтобы наглядно показать сотрудникам, что происходит, почему это необходимо, чего они пытаются достичь и какую пользу это принесет всем. Компания могла бы разработать такую игру для своего персонала. Майк согласился, что идея хорошая, и пообещал решить этот вопрос в течение недели.

Дальнейшие обсуждения прошли как по маслу, а через два дня Майк сообщил менеджерам, что уже нашел консалтинговое агентство, которое специализируется на корпоративных изменениях, и встречается с ними завтра. Через несколько недель игра была готова, менеджеры протестировали ее и решили, что это как раз то, что нужно. Они быстренько отправили ее во все филиалы и подразделения компании и добились потрясающего успеха. Вскоре результаты работы повысились, потому что сотрудники разобрались в корпоративном плане, стали дополнять его своими креативными решениями и идеями. Более того, их идеи привели к новым радикальным изменениям в компании, которые принесли значительную выгоду. Результаты настолько впечатляли, что компания вернула доверие инвесторов, и акционерная стоимость снова пошла вверх.

 Хороший лидер должен уметь убеждать

Я до сих пор уверен, что вмешательство Майка на той лидерской конференции спасло компанию. Его убедительность переломила ситуацию и вовлекла всех менеджеров в работу над планом развития, несмотря на неудачное начало. Раньше я ни разу не замечал его харизму, но в тот день она был очевидна. Вскоре Майк возглавил компанию, а Мервин занялся другими делами.

То, что я увидел в тот день, утвердило меня в мысли, что хороший лидер обязан уметь убеждать. Нужно убедить сотрудников работать умнее, быстрее и эффективнее. Нужно убедить финансистов дать вам деньги. Нужно убедить ваше начальство выделить дополнительные ресурсы, чтобы вы реализовали проекты. Нужно убедить коллег в том, как важно сотрудничать.

Чтобы научиться убеждать, лидеры должны чаще делать то, что в тот день сделал Майк:

1) понимать свою аудиторию – см. главу 28;

2) стимулировать обсуждения и дискуссии на сложные темы – см. главу 29;

3) занимать твердую позицию и отстаивать свою точку зрения – см. главу 30;

4) рассказывать интересные истории – см. главу 31;

5) быть хорошим спикером – см. главу 32.

Глава 28 Первый навык убеждения: понимать аудиторию и говорить с ней на одном языке

Убедительное общение начинается с понимания того, чего вы хотите достичь и на кого нужно повлиять в первую очередь, чтобы выполнить вашу задачу. Для этого нужно понимать, каких именно действий вы ждете от этих людей. Чтобы убеждать, вы должны знать, какие преимущества они получат, если сделают то, о чем вы их просите.