Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Харизматичные менеджеры знают, что сотрудники далеко не всегда работают так, как им хотелось бы, но они привносят собственный стиль. Если задачи выполняются вовремя, соответствуют стандартам и результаты радуют, их методы не так важны, если, конечно, они не противоречат ценностям команды.

Как вы понимаете, расширять полномочия можно только в том случае, если люди способны выполнить работу, обладают навыками и знаниями для принятия решений такого уровня. Сотрудники будут больше уважать своего руководителя, если он поощряет их развивать навыки и дает доступ к информации, чтобы они знали всё, что им нужно для принятия решений и автономной работы.

Хвалите чаще

Признание, награды и поощрения тоже бесценные методы повышения автономности и полномочий. Менеджеры слишком редко занимаются этим. Сотрудники считают своих менеджеров более харизматичными, когда они часто признают заслуги команды. Расширение полномочий требует умения идти на риск, поэтому если вы признаете достижения и победы людей, это поощряет их чаще рисковать в будущем (в разумных пределах, конечно).

Если критиковать сотрудника за то, что он рискнул, но не добился результата, то это сразу отобьет охоту принимать решения в будущем. Нужно прощать ошибки, если они не имеют серьезных последствий и не противоречат логике и основной цели команды. Когда команда видит, что вы прощаете те ошибки, которые действительно можно простить, она не испугается рискованных решений.

Расширяя полномочия сотрудников, вы поощряете их на проактивность, инициативность и стремление улучшить клиентский опыт, повысить результативность компании и принести больше пользы коллегам. Они становятся лидерами – а задача лидера воспитывать новых лидеров.

Вы делаете всё необходимое для расширения полномочий сотрудников? Проверьте, ответив на следующие вопросы.

• Вы склонны к микроменеджменту? Будьте осторожны: это не только ослабит вашу харизму, но и лишит сотрудников желания проявлять инициативу.

• Вы открыто показываете членам команды, что доверяете им, верите в их талант, опыт и навыки?

• Вы помогаете всем членам команды понять цель компании, цель команды и индивидуальные задачи, чтобы гарантировать их согласованность?

• Вы даете команде полномочия для принятия решений в конкретных рамках и следите за тем, чтобы жестко соблюдались границы?

• Вы обсуждаете с командой задачи и следите за тем, чтобы все сотрудники понимали, как эти задачи связаны с корпоративной целью?

• Вы поощряете сотрудников самостоятельно формулировать свои задачи, согласованные с задачами команды?

• Вы регулярно проводите мониторинг задач и при этом открыты для новых идей и методов достижения цели?

• Вы не отменяете решения сотрудников, кроме как в чрезвычайных ситуациях? Вы позволяете людям работать так, как они считают нужным, если они выполняют поставленные задачи?

• Вы стремитесь развивать команду и следите, чтобы у ее членов были все необходимые навыки, знания и опыт для автономной работы?

• Вы часто признаете и вознаграждаете достижения сотрудников и поощряете их рисковать?

Глава 26 Пятый навык целеустремленности: создавать культуру непрерывного совершенствования

Хорошие лидеры неутомимо стремятся к тому, чтобы улучшить ситуацию и тем самым повысить эффективность команды. Когда они вовлекают каждого сотрудника в процесс непрерывного совершенствования, эта целеустремленность и энергия охватывают всю команду.

Салли никак не ожидала, что ее назначат главой отдела по управлению талантами крупной консалтинговой компании. Отдел пребывал в упадке, в то время как компания в целом росла довольно быстро и успешно, поэтому Салли пришла к выводу, что это последняя попытка начальства исправить ситуацию.

Салли взялась за дело с привычным для нее рвением и поговорила с несколькими десятками сотрудников (из 200 человек), чтобы выяснить, что они думают о причинах проблем. Кроме того, она поговорила со многими клиентами компании. А также обсудила с конкурентами, как они управляют своими отделами, и с удивлением обнаружила, что они не только обрадовались ей, но совершенно открыто поделились своими критериями и параметрами успеха. И то, что она узнала, поразило ее до глубины души. Она ожидала, что клиенты недовольны советами и услугами, которые они получают в компании, и что придется набрать новых людей, а также провести переподготовку большинства сотрудников. Оказалось, что она ошиблась. Клиенты были более чем довольны и планировали продолжить сотрудничество с компанией.