Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Эта книга поможет каждому участнику бизнес-процесса получить своё. Собственник сможет выдохнуть, снять с плеч чрезмерный груз ответственности за своё детище и в перспективе отойти от дел, не боясь, что компания без него гарантировано канет в лету. Руководителям холакратия поможет ускорить изменения в компании и повысить управляемость. Самоуправление не обязательно должно означать хаос – в компании живущей по принципам холакратии прозрачность процессов гораздо выше, чем в традиционной организации. Сотрудники смогут получить реальные полномочия в рамках своих ролей реализовывать свои цели и таланты внутри компании, не дожидаясь отмашек сверху.

Желаю получить удовольствие от изучения книги и от последующего внедрения изменений!

С уважением, Дмитрий Иншаков. Глава представительства

David Allen Company в России www.gtdrussia.ru

Предисловие

С Брайаном Робертсоном мы познакомились в 2010 году на конференции «Осознанный капитализм» в Калифорнии, где оба выступали с докладами. Меня поразили его рассуждения о новом, динамичном способе формирования структуры организации и управления ею.

В этот период я учился на собственных ошибках в этой области и погрузился в глубокое исследование вопроса о том, как бы устроить так, чтобы моя небольшая, но энергичная компания управлялась сама, а мне не нужно было бы выступать в роли генерального директора. Я к этому времени уже понимал, что для этой роли подхожу слабо – гораздо больше пользы я мог принести организации, будучи ее «лицом» и продвигая свою методологию GTD, о которой рассказал в книге «Как привести дела в порядок».

Мы делали первые шаги на пути масштабирования компании, чтобы обслужить возрастающий в мире интерес к нашей области деятельности. Я знал, что сам с этой задачей не справлюсь, что потребуется кто-то или что-то еще, чтобы непосредственно руководить реализацией этого плана. Однако рискованно было уполномочить на «управление компанией» какую-либо сильную личность, которая могла не разделять всецело идей, объединявших нашу компанию. Я ясно ощущал, что наша общая деятельность как организации была значительнее, чем взгляды каждого из нас в отдельности. Но назначить кого-то «главным» означало бы передать ему власть над небольшой, но самобытной и тонко организованной молодой компанией, ищущей свое место в мире.

Я мечтал об организации, которой не нужен был генеральный директор – во всяком случае, в традиционном понимании этого термина.

Идеи Брайана и модель холакратии перевернули мой мир – если эта модель действительно работала так, как он предполагал, это было именно то, что мне нужно. Довольно быстро я решил пойти ва-банк и испытать эту идею на уровне всей компании. Я хотел как можно скорее выяснить, работает ли холакратия. Эта модель показалась мне настолько всеобъемлющей, что я видел лишь две возможности на нее отреагировать: либо совершенно отказаться, либо полностью принять. Полумеры были исключены.

Я прозорливо (к счастью) заключил, что на эксперимент с холакратией потребуется пять лет. Даже если бы оказалось, что холакратия не подходит направлению развития нашей компании, эта модель была так логична, что ее практическому исследованию стоило уделить время и силы, несмотря на то что нашей хрупкой компании отводилась роль подопытного.

В центре моей профессиональной деятельности всегда был рост производительности – прежде всего на индивидуальном уровне, а затем на уровне всей организации. Я уже знал, что, когда ключевые лица компании перенимают рекомендации GTD, это способно значительно повлиять на всю экосистему организации. А когда я услышал слова Брайана о том, как трансформировать фундаментальный процесс функционирования организации таким образом, чтобы на уровне всей организации достичь «сознания как вода» (а я сам пользуюсь этой метафорой, позаимствованной из карате, чтобы описать состояние ясности, которое достигается благодаря GTD), я понял, что это направление стоит внимания.

В настоящее время мы уже более трех лет занимаемся внедрением холакратии, и, по всей видимости, мой прогноз относительно пятилетнего срока окажется точен. Изменить операционную систему предприятия – непростое начинание. Мы гордились тем, что наша компания соответствует современным тенденциям – гибкая, открытая, прозрачная и так далее. Но как только мы начали внедрять холакратические процессы, стало очевидно, что некоторые наши порядки и методы работы придется изменить.

Самое удивительное во всей этой истории – это сколько положительных изменений произошло с самого начала. И эта позитивная тенденция сохраняется. Когда вы испытали на собственном опыте, насколько больше ясности придают вашей деятельности новые форматы собраний и коммуникации, уже трудно отказаться от этой системы. Когда вы почувствовали, насколько спадает напряженность, стоит лишь отказаться от потребности в «героических лидерах», поворот вспять представляется возвращением на очень опасный курс.