Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Эта модель показывает команду, сравнительно недавно осваивающую холакратию. Более опытные участники, когда их напряжения указывают на управленческий вопрос, такой как определение новых обязательств, уже ловят себя на этом и сосредотачиваются на задачах, подходящих для тактических собраний. В любом случае рассмотренный в этом примере процесс позволяет даже начинающей команде вести собрание в достаточно быстром темпе и не отклоняясь от плана. Приоритет четких и простых результатов не дает тактическому собранию сбиться с курса или чрезмерно углубиться в тот или иной вопрос. А подход, при котором одновременно рассматривается только одно напряжение и с единственной целью удовлетворить потребности того, кто предложил данный пункт плана, позволяет сохранять контроль над собранием. Скорость и сосредоточенность еще более повышаются благодаря тому, что управленческие вопросы отделены от тактических потребностей. В соответствии с конституцией холакратии управленческий процесс может быть скорректирован только посредством управленческого собрания, поэтому, когда возникают напряжения, связанные с общими схемами деятельности, или когда кто-то хочет задать новое долгосрочное ожидание, хороший фасилитатор всегда предложит в качестве следующего шагового действия поднять этот вопрос на управленческом собрании, где заинтересованный сотрудник может добиваться таких глубинных изменений с уверенностью в том, что интегративный процесс разрешит их должным образом.

СОВЕТЫ ФАСИЛИТАТОРУ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭТАПА СОРТИРОВКИ

Если…

…анализ или дискуссия чрезмерно затянулись

Вопрос: «Какие шаговые действия здесь требуются?»

Вопрос: «Итак, что вам нужно?» (предложившему пункт повестки дня)

…участники пытаются прийти к консенсусу или добиться поддержки

Вопрос: «Какая роль обладает полномочиями принимать решение по этому вопросу?»

Вопрос: «Есть ли необходимость прояснить полномочия в управленческом процессе?»

…«лидеров» называют по имени

Вопрос: «К какой роли вы сейчас обращаетесь?»

…нужно изменить более общую или повторяющуюся схему действий

Вопрос: «Эта схема нуждается в рассмотрении на управленческом собрании?»

…кто-то пытается задать новое ожидание

Вопрос: «Вы хотите на постоянной основе предъявлять такое ожидание?»

И если да, то: «Хотите взять на себя действие вынести этот вопрос на управленческое собрание?»

Таким образом, тактические собрания, как и управленческие, не выходят из-под контроля и ведутся по правилам холакратической игры выборным фасилитатором. Роль фасилитатора – придерживаться порядка собрания, постановления сосредотачивать только на напряжении предложившего пункт повестки дня и тактическом результате, а также по необходимости привлекать внимание к протоколам управленческого процесса и зафиксированным там ожиданиям и полномочиям. При проработке пункта повестки дня хороший фасилитатор будет постоянно возвращать предложившего пункт к теме обсуждения: «Вы получили то, что вам нужно?» Как только будет получен положительный ответ, пора переходить к следующему пункту. Если обсуждение вызвало у кого-то новый вопрос, который не рассматривается, этот участник может добавить в повестку дня соответствующий пункт, который точно так же будет рассмотрен в порядке очереди.

После окончания собрания секретарь делится списком зафиксированных новых проектов и шаговых действий со всеми участниками круга, либо рассылая его по электронной почте, либо сразу записывая в программное приложение, которое автоматически рассылает уведомления.

Долой дедлайны

Последнее, очень важное замечание об операционной деятельности и достижении результатов: в повседневной холакратической практике никто не обязывается осуществить конкретный проект или действие к какому-либо сроку – необходимость в этом просто отпадает. Например, на тактических собраниях мы фиксируем шаговые действия, но не задаем им крайний срок. Почему? Несмотря на то что назначение жестких сроков в современном деловом мире в основном считается полезным, я придерживаюсь противоположной точки зрения: жесткие временные рамки сопряжены с серьезными недостатками и заслоняют динамичный, основанный на реальности подход.

Считается, что, если, определяя какое-либо действие, запрашивать или назначать сроки его выполнения, это повышает уверенность окружающих в том, что мы на самом деле его осуществим, и нашу собственную ответственность за взятые на себя обязанности, а со временем способствует укреплению доверия, так как мы показываем другим людям, что выполняем обещанное. Звучит прекрасно, и такой подход неизмеримо лучше обстановки, в которой никто не может ни на кого положиться, потому что каждый занимается, чем пожелает в тот или иной момент. Так что я не предлагаю вовсе отказаться от сроков и ввергнуть свою команду в первозданный хаос.