Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

Конкретных приемов по оптимизации бизнес-процессов существует великое множество. Мы рассмотрим некоторую часть из них, которую можно применять, что называется, «с колес». К тому же предлагаемые методы являются низкобюджетными, что в свете снижения издержек очень кстати.

К таким методам оптимизации бизнес-процессов относятся:

• усовершенствование/разработка форм документов;

• фиксация оснований для принятия управленческих решений;

• изменение состава и последовательности процедур процесса;

• определение областей ответственности за выполнение процедур;

• изменение требований к конечному результату.

Усовершенствование/разработка форм документов. Часто бывает так, что информация в бизнес-процессе передается в неформализованном виде: либо устно, либо в какой-то свободной форме. Соответственно информация может быть утрачена либо искажена при передаче («испорченный телефон»), и сотрудники тратят много времени на ее получение/восстановление. Чтобы избежать этого, необходимо использовать какую-то структурированную форму представления информации. Это нужно как для структурирования собственно данных, так и для планирования хода выполнения процесса и последующего учета. Кроме того, в формах документов полезно использовать всевозможные классификаторы данных для облегчения последующей обработки информации, в том числе компьютеризованной. Так, например, в одном реальном случае при разработке проектносметной документации руководитель зачастую не знал, в какой стадии находится процесс разработки. При малейшей проблеме исполнители спихивали вину друг на друга и концов было не найти. Я предложил четко структурировать последовательность разработки проектно-сметной документации, и при передаче информации от исполнителя исполнителю они фиксировали этот факт в специальной форме документа, висевшей прямо на стене офиса, и заверяли это своими подписями. Таким образом, руководитель проекта в любой момент мог подойти и посмотреть, на какой стадии находится разработка документации.

Фиксация оснований для принятия управленческих решений. По сути, это четкая алгоритмизация принятия управленческих решений на основе структурирования условий, при «срабатывании» которых принимается то или иное решение. Прежде всего надо выявить типовые решения, которые могут приниматься в процессе (поставка товара в кредит или по предоплате, например). Затем определяем исходные данные, на основе которых принимается решение (например, объем задолженности, срок сотрудничества, и т. п.). Далее определяем правила принятия решения в том или ином варианте и разграничиваем зоны ответственности за результат (например, до 50 тыс. руб. решение принимает менеджер, свыше этой суммы – начальник отдела). В итоге такой стандартизации мы можем разгрузить высокооплачиваемых сотрудников от «текучки», которую могут выполнять менее квалифицированные работники. А это, в свою очередь, тоже благотворно отразится на издержках.

Изменение состава и последовательности процедур процесса. Прежде всего следует исключить из процесса те процедуры, которые не добавляют ценности к конечному результату. Это могут быть какие-то ненужные действия, какие-то излишние контрольные процедуры и т. п. Например, при заключении договора по стандартной форме проводить согласование с юридическим отделом бессмысленно, поскольку шаблон договора и так был ранее выверен на соответствие действующему законодательству. Нестандартные сценарии бизнес-процесса следует рассматривать как проекты.

Определение областей ответственности за выполнение процедур. Прежде всего необходимо установить, кто конкретно отвечает за выполнение той или иной процедуры. Причем не просто это установить, а удостовериться, что ответственность закреплена в соответствующих документах: должностной инструкции, положении о подразделении и т. п. На словах можно договариваться о чем угодно, но если есть официальный документ – это уже совсем другое дело.

Результаты выполнения процедуры должны быть документированы, либо должен быть какой-то иной контроль над качеством и количеством полученных в ходе выполнения процедуры результатов (например, в виде карточек «Канбан»[4]). Иначе говоря, должны остаться какие-то информационные «следы» того, что процедура действительно выполнялась.

Закрепление областей ответственности также подразумевает проработку возможных вариантов принятия решений по результатам контроля выполнения процедур. В том числе эти решения могут касаться непосредственно ответственного лица (например, уменьшение премиального вознаграждения при выявлении случаев недобросовестного выполнения своих обязанностей).