Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

Рядовой сотрудник может украсть только то, к чему имеет прямой доступ при отсутствии должного контроля. То есть его возможности в этом смысле довольно ограничены. Но поскольку число рядовых работников велико, то совокупный ущерб может вылиться в кругленькую сумму. В торговых сетях, например, работники торгового зала могут элементарно украсть и тут же съесть продукты, выставленные в зале (в месте, не контролируемом видеокамерами).

Возможности высшего руководства в плане хищений мало чем ограничены в силу их должностного положения и полномочий. Однако поскольку высших менеджеров в организации немного, то и контролировать их проще. Грубо говоря, из-за «мелочевки» никто мараться не захочет, а контролировать ключевые решения высшего руководства собственнику особого труда не составит.

А вот с менеджерами среднего звена сложнее. Они достаточно многочисленны, обладают определенными полномочиями и при наличии некоторой изворотливости легко смогут «продвинуть» выгодное им решение для принятия решения высшим руководством. Руководство среднего звена – потенциальное «узкое место» для осуществления хищений.

На Тольяттинском заводе начато несколько уголовных дел, которые касаются непосредственно воровства металлов и комплектующих. Руководители среднего звена, сотрудники правоохранительных органов находятся под следствием. В настоящее время выявлена общая сумма ущерба в количестве 5–7 млн руб. Но итоговая сумма хищений будет выяснена после ревизии. На Тольяттинском заводе хищения достаточно небольшие, если соотносить с размерами завода, но на этапе сбыта продукции масштабы хищений уже совсем другие. В 2010 г. на дочернем предприятии ««АвтоВАЗа» «Ладе-Сервис», дилерском холдинге, включающем в свой состав 140 автоцентров, обнаружено хищений автомобилей на общую сумму 1 млрд руб.[9]

Методы устранения потерь

Для того чтобы устранить потери, существует целая методология, которую в разных источниках именуют по-разному: бережливое производство, «Кайдзен», TPS (Toyota Production System). По сути, это разные интерпретации одного и того же. Лично я привык к наименованию «бережливое производство», которое и буду употреблять. Кстати, производство – это не обязательно производство в буквальном своем значении, т. е. создание чего-то материального. Есть переложения этой концепции и для сферы услуг.

Существует немало литературы по данной тематике. Поэтому, не претендуя на полноту изложения, я сконцентрирую внимание, во-первых, на ключевых положениях концепции бережливого производства и, во-вторых, на особенностях ее реализации в текущих условиях.

Рассмотрим общий алгоритм внедрения бережливого производства.

1. Определить ценность конечного продукта или услуги. Ценность продукции либо услуги может быть определена только ее потребителем. Ценность имеет только та продукция/услуга, которая за определенную цену и в определенное время способна удовлетворить потребности и пожелания потребителей. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта/услуги, имеющего определенные характеристики и определенную цену. Ценность определяется не только конечным, но и внутренними потребителями (находящимися в организационных границах компании и использующими продукт как «вход» для своего бизнес-процесса). Определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства.

2. Определить поток создания ценности для продукта. Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенная продукция/ услуга прошла свой путь к потребителю: решение проблем, управление информационными потоками, физическое преобразование. Иными словами, это бизнес-процесс создания продукта либо оказания услуги. Определение всего потока создания ценности для каждого продукта – это следующий этап построения бережливого производства, на котором определяются и ликвидируются явно ненужные этапы.