Да. Какова конечная цель? Мы никогда не верили, что переговоры сами по себе произвели бы, как по волшебству, какой-то результат. Мы считали, что процесс переговоров поддержал бы то, чего мы пытались достичь. Вы могли применить это, скажем, ко всем переговорам, которые мы вели. Мы стремились начинать переговоры с понимания того, каким, по нашему мнению, должен был быть их результат и как он должен быть достигнут. Результат этого подхода состоял в том, что мы прилагали серьезные усилия, чтобы понять мышление другой стороны, так, чтобы мы не входили с фиксированным понятием постоянного врага как некоей абстракции. Так, мы пытались понять, чего старается достичь другая сторона, потому что в конце переговоров вы должны иметь стороны, которые готовы поддержать его. Иначе вы просто ведете переговоры о перемирии. Когда мы столкнулись с непримиримой враждебностью или непреодолимым конфликтом, мы боролись за стратегию, направленную на то, чтобы преодолеть это.
Тогда у меня были представления о практике ведения переговоров. Обычный подход к переговорам состоит в том, чтобы заявить вашу цель-максимум и затем постепенно подбираться к ней, отступая понемногу, раз за разом, пока не придете к конечному результату.
Я всегда возражал против этого на том основании, что, когда вы участвуете в такой так называемой тактике «салями», вы никогда не знаете, когда вы достигли конца, и все становится похожим на испытание на силу и выносливость. Так, мой общий подход, а я говорю «мой», потому что я был практически постоянным участником переговоров по очень многим вопросам, состоял в том, чтобы предложить очень быстро основную задачу, основные цели, которых мы пытаемся достигнуть, возможно, плюс 5 процентов, и тогда долго и подробно объяснять их другой стороне. Цель состояла в том, чтобы выработать концептуальное понимание.
Уинстон присутствовал почти на всех из них. Таким образом, он может подтвердить, что я обычно проводил много времени в объяснении наших долгосрочных целей, как в стратегическом, так и в философском планах. Я полагал, что другая сторона должна была бы принять свои решения на основе каких-то оценок своих целей и им нужно было услышать наши.
И я сказал бы, что переговоры, которые имели успех, проходили тогда, когда другая сторона дала вам сравнительно откровенное объяснение. Я сказал бы, что переговоры с Чжоу Эньлаем и Садатом были примером этого. Мы тогда не торговались по поводу незначительных пунктов, а делали огромные прыжки в направлении определенной нами цели.
Несомненно. Это не срабатывало с вьетнамцами как метод, потому что вьетнамцы не были заинтересованы в решении; они были заинтересованы в победе и поэтому рассматривали переговоры как способ подорвать наш моральный дух.
И переговоры были длительными, потому что мы ни за что не хотели отступать с наших позиций и они тоже стояли до самого конца. Настал чудесный день, когда они вручили нам один документ, который фактически был их принятием предложения, публично сделанного Никсоном за восемь месяцев до этого. И, как я уже сказал, в конце того заседания я обменялся рукопожатием с Уинстоном и сказал: «Мы сделали это!» Это оказалось ошибкой.
Ну да, это было преждевременно. Соглашение действительно было достигнуто три месяца спустя, но оно не было выполнено, потому что после Уотергейта не было никакой поддержки в деле реализации соглашения.
Ну, Садат и китайцы, каждая сторона сама по себе, приняли решение изменить рамки, в которых они работали. Садат – потому что понял, что не мог достигнуть своих целей военными средствами. Вы могли бы сказать: «Хорошо, но он ведь пошел войной», но он пошел войной, только чтобы утвердить себя в качестве серьезного переговорщика. Он не считал, что война будет сама по себе решающей.
А китайцы были озабочены советским нападением, и они хотели заполучить столько же мощи на свою сторону, сколько могли.