Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне

Маркус Бекингем создал весьма значительную доказательную базу для использования личных преимуществ и изложил ее в своей невероятно популярной книге «Заставьте свои сильные стороны работать» (издательство Free Press, 2007). Расхожее мнение гласит, что следует много работать и учиться, чтобы преодолеть собственные слабости. Однако исследование, проведенное между 80 000 менеджеров более чем в 400 компаниях, показало, что лучшие управленцы считают верным обратное утверждение. Вы можете помочь людям стать лучше там, где они несовершенны, но если вы попытаетесь помочь им стать лучше в том, в чем они уже хороши, вы продвинете их к тому, чтобы быть действительно способными – и, возможно, даже великими.

Итог: развивайтесь в том, что у вас уже хорошо получается; знайте свои сильные стороны и пользуйтесь ими!

Ваш арсенал изумления

• Разработайте стратегию личностного роста, которая поможет вам пользоваться своими преимуществами.

• Если вы управляющий, выберите те пункты вашего списка дел, в которых вы не так хороши, как в остальных, и доверьте их другим людям.

• Расхожее мнение гласит, что следует много работать над преодолением своих слабостей. Лучшие профессионалы знают, что правильнее работать над развитием своих сильных сторон.

• Если вы сотрудник, обслуживающий клиентов, поговорите со своим менеджером о том, что вы хотите поддержать вашу компанию так, чтобы вы могли воспользоваться своими сильными сторонами.

Упражнения

• Каково ваше самое значительное личностное и профессиональное преимущество?

• Что вы делаете (или планируете делать) для того, чтобы еще больше развить ваши сильные стороны?

Глава 7 Культура

Культура создается – или уничтожается – теми, кто ее провозглашает.

Айн Рэнд

Культура определяет бизнес. И культура начинается с вас. Ваша задача состоит в том, чтобы стать ее отчетливым голосом.

Зачем посвящать время и внимание культуре компании? Потому что большей части компаний, если не всем, которым не удается изумить своего клиента, прежде не удалось изумить работника.

Обе задачи всегда связаны между собой. В этой главе вы научитесь решать их и узнаете, почему каждый должен в этом участвовать.

Следующие тринадцать правил изумления (10–22) помогут вам создать и укрепить культуру, сосредоточенную на клиенте и работнике. Нужно ли подавать пример и определять культуру, остается на ваше усмотрение. У вас есть возможность создать и поддержать позитивную культуру или, если вы решите не пользоваться этой возможностью, позволить ей погибнуть.

Культура всегда начинается изнутри, с вас самих. И какой бы ни была внутренняя культура вашей организации, покупатель всегда будет ее чувствовать.

Правила культуры

10. Чтобы стать лучшим местом для покупок, нужно быть лучшим местом для работы.

11. Не идите легким путем.

12. Потрясающая ответственность.

13. Защищайте культуру.

14. Измените лексику.

15. Примите то, что клиент всегда на первом месте.

16. Цените уникальность.

17. Хорошие идеи приходят от кого угодно.

18. Последовательность.

19. Рассказывайте историю.

20. Будьте заинтересованы в знаниях.

21. Наставничество.

22. Начинайте сначала.

10. Чтобы стать лучшим местом для покупок, нужно быть лучшим местом для работы

Обращайтесь со своими работниками так, как вы хотите, чтобы они обращались с вашими клиентами, – а возможно, даже лучше!

Я говорил фразу, которую вы только что прочитали, перед собраниями людей, по крайней мере, с середины 1980-х, и каждый раз, когда я произношу эти слова вслух, я всегда вижу среди слушателей тех, кто одобрительно кивает. На самом деле члены аудитории часто говорят мне, что это предложение – одна из самых запоминающихся и важных частей моей программы. Это моя версия известного золотого правила «поступай с другими так, как ты бы хотел, чтобы они поступали с тобой», предназначенная для клиентского обслуживания. Я называю его золотым правилом работников. Я еще не встречал влиятельных бизнесменов, которые не согласились бы с этой идеей.

В то же время реальность такова, что многие компании, чьи руководители говорят мне, что они всецело согласны с этим правилом, не обходятся со своими работниками так, как они хотели бы, чтобы они обходились с их клиентами. Конечный результат состоит в том, что с ними обращаются хуже, чем это могло быть.

Итак, почему бы им не следовать золотому правилу работников? Ответ кроется в культуре компании.