Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• Менеджеры нередко завышают величины синергии, причем порой очень значительно, поскольку это свойственно процессу M&A: общий ажиотаж, возникающий в этом случае; применение коэффициента вероятности, равного 50 %, к выбранным вами видам синергии, которые приводят к экономии (скажем, R), чтобы добиться ожидаемого значения (см. инструмент 80) 0,5R; то же самое может быть проделано и со всеми видами синергии, приводящими к экономии за счет сокращения затрат, хотя здесь коэффициент вероятности может быть выбран равным 80 %, поскольку эти направления деятельности вы можете контролировать лучше и можете на них влиять, чтобы получить ожидаемое значение 0,8С.

• Не забывайте учитывать транзакционные издержки, понесенные еще до сделки, и затраты на интеграцию двух компаний после ее заключения, причем не только те, которые связаны с устранением разных дублирований, но и других, вроде досрочного прекращения аренды.

Вот теперь у вас есть базовая оценка величины чистой синергии при данной транзакции.

Получение добавленной стоимости

Вы уже имеете три вида данных:

1) базовую оценку стоимости целевого объекта как самостоятельной структуры;

2) базовую оценку синергии, возникающей при поглощении;

3) оценку рисков и возможностей.

Величина надбавки при поглощении – премии – обычно составляет около 30–40 %. Ее вам придется заплатить, и если ваша базовая оценка величины синергии, которая будет достигнута при поглощении, меньше 40 % стоимости целевого объекта как самостоятельной структуры, от этого варианта вам целесообразно отказаться.

Если же величина синергии выше, следует перейти к рассмотрению выявленных рисков и возможностей и оценить их с помощью полной проверки. Если какие-то риски с большой вероятностью могут сильно повлиять на величину стоимости целевого объекта как самостоятельной структуры, на величину синергии или на оба эти показателя, вам, может быть, также лучше этим вариантом не заниматься.

Никогда не забывайте об одном факте: более половины всех поглощений приводят к уничтожению части стоимости, что происходит из-за того, что поглощающая сторона при сделке существенно переплатила.

Вы ведь не хотите стать частью такой статистики.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда при слияниях, поглощениях и создании союзов.

Когда следует проявлять осторожность

При каждой сделке, связанной со слияниями, поглощениями и созданием союзов. Повторимся в последний раз: большинство из них кончаются неудачей!

У союзов, отметим дополнительно, коэффициент неудач даже более высок. Любой союз, будь это установление простых маркетинговых отношений или создание полного совместного предприятия, изначально является неустойчивой конструкцией. Его создатели должны гармонично взаимодействовать друг с другом ради интересов союза, что иногда идет вразрез с интересами одной из родительских компаний.

Создание союза требует даже более глубокого и всестороннего анализа до совершения сделки, чем при поглощении, хотя процесс его проведения в целом очень похож (различия отмечены курсивом):

• подтвердить стратегическую обоснованность сделки;

• выбрать правильного партнера;

• оценить риски;

• оценить вклад каждого партнера;

• оценить величину чистой синергии;

• обеспечить получение добавленной стоимости.

В отличие от поглощения, из процесса, предшествующего совершению сделки, обе стороны должны выйти с убеждением, что она будет для них целесообразной. В противном случае союз с самого начала будет неполноценным, из-за чего шансы на его сохранение в течение длительного времени будут минимальны.

В то же время такие союзы могут действовать так, чтобы обеспечивать повышение акционерной стоимости и сохраняться в течение длительного времени. Наглядным примером этого могут служить союзы Unilever Royal Dutch Shell. Но еще более впечатляющим в этой области является недавнее создание совместного предприятия Cereal Partners Worldwide (CPW). С момента своего образования, произошедшего в 1990 г. и ставшего фактически прямой атакой на доминировавшую до этого в Европе Kelloggs, его почти очевидная стратегия оказалась выигрышной и стала причиной ночных кошмаров у Kelloggs. Объединение ресурсов General Mills, еще одного гиганта в США, специализирующегося на продуктах питания из зерна, и маркетингового мастерства Nestle привело к тому, что спустя два десятка лет CPW стала очень сильным участником на европейском рынке продуктов питания из зерна.

61. Гексаграмма корпоративной реструктуризации (McKinsey)

Инструмент

Не может ли случиться так, что вы сами окажетесь в роли жертвы?