Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Какие уроки можно извлечь из знакомства с этими разными видами стоимости, которые относятся к вашим операционным показателям, вашей стратегией органического роста, вашими планами M&A и их реализацией, а также с улучшенными коммуникациями с инвестиционным сообществом?

Поверят ли инвесторы вашим сообщениям? Если нет, то почему? Какие факты вы можете предоставить, чтобы эти сообщения стали более убедительными?

Не станут ли они дополнительным стимулом для рейдеров?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Не является ли текущая рыночная стоимость вашей фирмы более низкой, чем максимально ожидаемая от нее? Намного более низкой?

Если да, рассмотрите все свои составляющие по отдельности. Какие ваши части вносят самый большой вклад в отставание? Как можно повысить стоимость этих частей? Что можно сделать, чтобы повысить вероятность благоприятного исхода, а следовательно, и ожидаемых стоимостей (см. инструмент 86) этих частей?

Даже если ваша фирма не котируется на фондовой бирже, очень полезно рассмотреть, насколько номинальная стоимость вашей фирмы отстает от максимальной ожидаемой стоимости.

Когда следует проявлять осторожность

Этот инструмент порой может сбивать с толку. Гексаграмма предполагает использование кругового процесса, хотя между конечным значением реструктурированной рыночной стоимости и исходным значением текущей рыночной стоимости есть разрыв. Этот процесс лучше представить в виде гистограмм.

Тем не менее этот инструмент служит полезным и стимулирующим напоминанием о том, что целью разработки стратегии является создание стоимости с помощью как внутренних, так и внешних факторов, а также о том, что коммуникации с акционерами и финансовый инжиниринг – это важные дополнительные составляющие, помогающие отпугивать хищников, которые собираются отправиться на охоту…

62. Создание родительской ценности (Гулд, Кэмпбелл и Александр)

Инструмент

«Потерю одного из родителей еще можно рассматривать как несчастье, но потерять обоих похоже на небрежность».

Успех выкупов менеджерами компаний с помощью заемных средств, которые осуществляются с середины 1980-х гг., позволяет высказать предположение, что саркастическое замечание Оскара Уайльда, приведенное выше, в бизнесе может быть истолковано совсем по-другому. Здесь утрата одной из родительских структур вряд ли считается несчастьем. Наоборот, она может развязать руки «наследнику» и помочь его процветанию.

Лидером в исследованиях вопросов управления компаниями, которые занимаются многими видами бизнеса, является Ashridge Strategic Management Centre. В изданной в 1994 г. книге «Стратегия на корпоративном уровне: создание стоимости в компаниях со многими видами бизнеса», которую написали трое ученых, Майкл Гулд, Эндрю Кэмпбелл и Маркус Александр, утверждается, что головной офис корпорации (его также могут назвать корпоративным центром) со многими видами бизнеса чаще не создает стоимость, а сводит ее к нулю.

Гулд и его соавторы призывают специалистов по стратегии относиться к такому центру как к посреднику между инвестором и бизнес-единицей. Центр может повысить стоимость бизнес-единицы, если их взаимодействие в конечном счете приводит к появлению положительной синергии. Ее величина должна компенсировать некоторые виды отрицательной синергии, являющейся следствием следующих причин:

• из-за принятия центром неправильных решений, что происходит из-за его удаленности от мест, где непосредственно все происходит, а также из-за плохого понимания (такое также не редкость) рыночной среды, в которой действует бизнес-единица, и ее ключевых факторов успеха;

• демотивации, возникающей из-за удаленности менеджеров, действующих на местах, от инвесторов;

• высоких накладных расходов, связанных с деятельностью штаб-квартиры;

• выплаты премии за поглощение, т. е. за выбор не варианта органического роста, а приобретения бизнеса; причем часто размер этой премии является чрезмерно высоким (см. инструмент 60).

Авторы книги уверены, что компании со многими видами бизнеса могут создавать синергетическую стоимость за счет формирования правильных «родительских навыков и умений», использования правильных «родительских возможностей» и достижения «родительского преимущества», что возможно при владении данным бизнесом.

По существу, центр, или «родитель», должен рассматривать свои бизнес-единицы через точно такие же линзы, как сторона, занимающаяся поглощением (см. инструмент 60): чтобы создавать стоимость, необходимо появление синергии не только между бизнес-единицами, но и между центром и каждой бизнес-единицей.

При ее наличии возникает родительское преимущество.