Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

При реализации любого из этих трех подходов компаниям необходимо соответствовать базовым отраслевым стандартам. Те из них, которые способны добиться совершенства в одном из этих подходов, а тем более в двух, могут получить устойчивое конкурентное преимущество, потому что такая компания согласует все аспекты своей операционной модели – свои системы, процессы, культуру, стимулы так, чтобы реализовать выбранный ею вариант.

Другим конкурентам, действующим менее дисциплинированно, будет совсем непросто удержаться за лидерами. Лучшие компании могут постоянно лишь немного корректировать свою модель, чтобы опережать остальных участников, в то время как их преследователям придется осуществить полномасштабную трансформацию своего бизнеса, чтобы выйти на такой же уровень. Так, появление низкозатратных авиакомпаний вызвало переполох у традиционных национальных воздушных перевозчиков. Из-за этого некоторые из них в конечном счете вообще вышли из этого бизнеса, другие осуществили слияния, но всем оставшимся и продолжающим действовать пришлось переделывать свою модель, корректируя ее не только по цене спроса, но и по всем вспомогательным операционным системам. Поступив таким образом, они тем не менее все равно не могут стать такими же бережливыми, гибкими и с низкими затратами организациями, как недавно появившиеся у них соперники.

Трейси и Вирсема обратили внимание на то, что компании, которые выбирают один и тот же подход, имеют похожие характеристики с другими организациями, следующими тем же курсом, даже если они совсем из других секторов. Поэтому системы бизнеса в Wal-Mart и Federal Express похожи, поскольку обе эти компании делают ставку на операционное совершенство. Сотрудник, уходящий из одной из них в другую, будет чувствовать себя на новом месте как дома. И совсем другое дело, если он перейдет в Facebook, ориентирую щуюся на лидерство в продукции.

Как пользоваться этим инструментом

Каковы ключевые факторы успеха, требуемые для достижения операционного совершенства в вашей отрасли (см. инструмент 24)? Какие весовые коэффициенты следует присвоить этим факторам? Если воспользоваться шкалой рейтинга от 1 до 5, какие показатели получила бы ваша фирма по каждому фактору?

Если учесть весовые коэффициенты, как ваша фирма ранжируется по варианту операционного совершенства?

Проделайте то же самое упражнение по варианту обеспечения близости с потребителями, затем по продуктовому лидерству.

Составьте диаграмму, похожую на ту, которая представлена на рис. 73.1. Нарисуйте треугольник, который появится в результате определения вами рейтингов. В приведенном примере компания имеет самые высокие показатели по операционному совершенству (4 из 5), более низкие по близости с потребителем (около 3) и самые низкие по продуктовому лидерству (1).

Рис. 73.1. Подходы к обеспечению ценности

Источник: по материалам Treacy M., Wiersema F. Customer Intimacy and Value Discipline // Harvard Business Review. 1993. January.

Из такой диаграммы ясно, в какой подход к обеспечению ценности вам следует инвестировать, – в тот угол треугольника, который больше всего удален от начала координат.

Каковы аналогичные рейтинги у ваших конкурентов? Как выглядят их треугольники?

Если ваша диаграмма похожа на равнобедренный треугольник, у вас могут быть трудности. Вы можете стать уязвимы для атак конкурента с более низкими затратами, более ориентированного на потребителей, продуктового лидера, а порой и всех их трех.

Если у одного из ваших соперников треугольник является равнобедренным, вы сами можете рассмотреть его как объект для нападения.

Если у конкурента треугольник очень вытянутый, ситуация может быть сложной, особенно если его основное ценностное предложение такое же, как у вас. Следует ли вам инвестировать в упрочение вашей позиции в этом же варианте или лучше перенаправить свою энергию на другой вариант?

От этих рейтингов не следует отмахиваться. Наоборот, к ним нужно подходить очень внимательно и всесторонне их изучать. Вы, может быть, решите рассмотреть их в ходе одного или двух заседаний рабочих групп с участием топ-менеджеров.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Применение этого инструмента дает другую перспективу, в отличие от стандартных родовых стратегий Портера. Воспользуйтесь им, когда почувствуете, что вам нужен свежий взгляд.

Когда следует проявлять осторожность

Не фокусируйтесь лишь на одном подходе, обеспечивающем ценность, и не игнорируйте при этом другие. Вашей фирме нужно добиться базового уровня по каждому из них. А по одному – максимально высокого.