Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Если возможно, то лучше по двум. Выше мы упоминали о Facebook. Ей удалось добиться продуктового лидерства, чего не скажешь о других аналогичных видах бизнеса, вроде MySpace. Но Facebook также заявляет, что у нее очень высокие показатели и по степени близости с потребителями. Учитывая их прямой доступ к глазам, умам и, может быть, душам миллионов пользователей, особенно молодых, вполне вероятно, что дело обстоит таким образом, и это пугает некоторых аналитиков.

74. Прорывные технологии (Кристенсен)

Инструмент

Великие фирмы могут потерпеть неудачу даже в том случае, если все делают правильно.

Сначала все вроде бы идет хорошо, затем вдруг появляется новая технология, как кажется, низкого качества, из-за чего ее критикуют, а фирма и заказчики сопротивляются ее принятию, но затем все переворачивается с ног на голову, рассказывает Клейтон Кристенсен.

Книга Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании», вышедшая в 1997 г., стала сенсацией в мире бизнеса. Конечно, все знали о тех трудностях, с которыми сталкиваются крупные компании при появлении новых технологий, но исследование Кристенсена показало, что многие из них при этом не делали ничего неправильного – стратегически и при управлении – и поэтому вроде бы не заслуживали такого печального для них развития событий. Они делали, кажется, все то, что должны были делать, но не понимали, что именно их прошлые успехи и их характеристики были препятствиями: мешали им реагировать на меняющиеся рынки и технологии.

Кристенсен выделяет два вида технологий: устойчивые и прорывные. Сформировавшиеся компании делают ставку на первые из них и меньше внимания уделяют вторым. Устойчивая технология предназначена для совершенствования уже существующего продукта, как правило, для улучшения его показателей и увеличения выгод, получаемых от него потребителями. У успешных сформировавшихся компаний имеются процессы, которые позволяют им быть среди лучших по использованию таких технологий, что приводит к постоянному совершенствованию продуктов и устойчивому удовлетворению запросов потребителей.

К категории прорывных относятся технологии, которые радикальным образом меняют алгоритм получения выгод и ценообразования. Как правило, такая технология приводит к производству продукта с явно более низким качеством или худшими показателями функционирования, чем у существующих (хотя он может быть меньше по размерам, проще и/или более удобным), и такое положение дел сохраняется в течение какого-то, обычно довольно короткого, времени. Однако более низкая цена нового предложения побуждает прежних потребителей такой продукции либо задуматься об обоснованности своего выбора при покупке, либо привлечь на этот рынок новых потребителей.

Примеров этого рода очень много: железнодорожные перевозки в значительной степени уступили свою долю производителям автомобильных седанов, Facit – Canon, Olivetti – Amstrad, Concorde – Learjet, производители универсальных вычислительных машин – сначала мини-компьютерам, а потом персональным компьютерам и ноутбукам, а те в свою очередь – производителям планшетов и смартфонов, обычная печать – цифровой, Encyclopedia Britannica – Wikipedia, музыкальные компании и производители CD-дисков – iTunes, предлагаемому Apple.

Кристенсен всесторонне изучил отрасль производства жестких дисков и обнаружил, что компании с прочными позициями обычно отстают примерно на два года от новичков, выходящих на рынок с продукцией следующего поколения, как правило, меньшей по размерам, чем у предыдущего. Seagate, бывшая лидером по выпуску 5,25-дюймовых дискет, в свое время изобрела дискету с диаметром 2,5 дюйма, но столкнулась с низким интересом к ней у потребителей, в полной мере довольных прежним предложением. Некоторые сотрудники Seagate ушли из компании, чтобы создать собственные стартапы, производящие дискеты меньших размеров, а Seagate продолжала активно инвестировать в более крупный диск, совершенствуя его параметры и наращивая объемы продаж. Со временем показатели функционирования дисков меньших размеров улучшились, и они начали заменять более крупные диски на персональных компьютерах и ноутбуках. Seagate с опозданием пыталась этому противодействовать, но больше никогда не имела рыночной доли, которой добилась на рынке с более крупными дисками.

Есть два особенно поучительных урока, которые можно извлечь из этого исследования, не относящиеся только к жестким дискам.

• Барьеры, препятствующие технологическим изменениям, создаются как крупными заказчиками, так и самими крупными производителями в отрасли, и часто заказчик говорит именно то, что производитель хочет услышать, так как в этом случае последний может продолжать заниматься тем, что он делал и до этого.