Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

2) стремиться к тому, чтобы стать идеальным участником;

3) определить величину разрыва в характеристиках.

Расширьте свое представление

Где вы хотите видеть свой бизнес через пять лет? Какое видение своей фирмы вы создали в разделе 2? Вы собираетесь делать больше или меньше, чем сейчас, обслуживать больше или меньше потребителей, чем сейчас, меньше, но делать это лучше?

Все это прекрасно. Однако, если ваша фирма гораздо амбициозней, вы, вполне вероятно, захотите сделать свои подходы к ведению бизнеса более широкими. Как насчет того, чтобы поднять планку притязаний? Как насчет того, чтобы повысить доходность на капитал?

Насколько сильно вы стремитесь приблизиться к образу идеального участника в своих продуктовых/рыночных сегментах?

Стремитесь к тому, чтобы стать идеальным участником

До этого с помощью инструмента 29 вы выяснили сильные и слабые стороны своей фирмы и отранжировали их относительно ключевых факторов успеха, требующихся для соперничества в каждом сегменте вашего бизнеса. Вы обнаружили, что между общим рейтингом вашей фирмы и рейтингом идеального участника, у которого по каждому указанному фактору показатель, как можно обоснованно ожидать, равен 4 или 5 (по 5-балльной шкале), имеется разрыв.

В предыдущем параграфе были рассмотрены сценарии, при которых могут потребоваться новые ключевые факторы успеха или значительное улучшение показателей по уже применяемым факторам. В этом случае разрыв по таким факторам может увеличиться еще больше, особенно если вы не будете ничего предпринимать.

Где вы хотите быть в будущем на своем рынке? Хотите ли вы выступать там в качестве достойного участника? Сильного участника?

А может быть, вы хотите стать в будущем на своем рынке лидером?

Хотите ли вы как можно ближе приблизиться к образу будущего идеального участника? Хотите ли вы быть целеустремленным? Для получения ответов на эти вопросы познакомьтесь с диаграммой на рис. 39.1, которую я недавно разработал для одного моего клиента.

Не забывайте, что вехи, установленные вами сегодня, на которые вы собираетесь ориентироваться, со временем могут измениться. Через пять лет у идеального участника, каким вы его представляете сегодня, может быть совершенно другое сочетание характеристик. Эти изменения могут быть как незначительными, так и очень масштабными.

Рис. 39.1. Достижение поставленной цели

Диаграмма «достижение поставленной цели» демонстрирует три важных момента.

1. Конечно, отлично быть идеальным участником в настоящее время, но сегодня длится всего один день.

2. Если ваша фирма не создает дополнительные характеристики, требующиеся для удовлетворения запросов ваших заказчиков, которые им будут нужны в будущем, вы станете идеальным участником вчерашнего дня (таким, каким вы, образно говоря, вчера представляли завтра).

3. Что толку заниматься развитием дополнительных характеристик в настоящее время, если заказчикам они не нужны, но в этом случае вы станете идеальным участником для того будущего, каким оно видится сегодня.

После того как ваши представления стали более широкими и вы, может быть, стали ориентироваться на самый лучший вариант, нужно уточнить величину разрыва в характеристиках, а затем спланировать его устранение (механизм рассматривается в следующем разделе).

Определите величину разрыва в характеристиках

С помощью инструмента 29 вы определили свой рейтинг по тем ключевым факторам успеха, которые вы оценили до этого (см. инструмент 24) для каждого основного сегмента вашего бизнеса. В свою очередь эти факторы во многом определяются теми запросами заказчиков, которые вы определили и отранжировали, пользуясь инструментом 23.

Эта оценка не была чисто статическим упражнением. Мы призывали вас посмотреть перспективы и в динамике. Поэтому вы проанализировали запросы заказчиков и ключевые факторы успеха, не только относящиеся к настоящему времени, но и в варианте, в каком они, вполне вероятно, будут через несколько лет. Вы также рассмотрели, как ваша фирма может улучшить свое положение по одному или нескольким указанным факторам за эти ближайшие годы. Кроме того, вы продумали и то, каким образом ваши конкуренты могут в будущем улучшить свои позиции.

Теперь вам нужно снова вернуться к этим диаграммам и проверить, не произошло ли изменений в запросах заказчиков, ключевых факторах успеха, конкурентной позиции вашей фирмы или у ваших соперников из-за перемен:

• на внешнем рынке, если учесть разработку сценариев, которой вы занимались при применении инструмента 38;

• ваших целей, произошедших из-за корректировки ваших перспектив при использовании данного инструмента.