Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Теперь вы можете выявить разрыв в характеристиках. Вы еще раз проанализировали свою конкурентную позицию в каждом основном сегменте своего бизнеса и определили, каким там у вас является разрыв по каждому фактору с идеальным участником.

Теперь нужно заняться устранением этих разрывов. Часто в формулировках это означает переход к активному глаголу, вроде «улучшить». Поэтому, если у вас имеется разрыв в характеристиках, скажем, в дистрибьюции в каком-то сегменте, сокращение этого разрыва означает улучшение дистрибьюции.

Иногда планирование действий по устранению разрыва требует более углубленного обдумывания. Например, такой разрыв может быть слишком большим, и тогда следует рассмотреть вариант ухода из этого сегмента.

Давайте вернемся к примеру, к которому мы прибегли при применении инструмента 36. Там бизнес уже действовал в четырех основных сегментах и рассматривал возможность выхода в еще один. В результате составления профиля идеального участника с помощью инструмента 38 и расширения перспектив анализа вы можете предусмотреть следующие действия для сокращения разрыва в характеристиках:

• повысить маржу прибыли в сегменте А;

• выйти из сегмента В, признавая, что разрыв там является слишком большим для его устранения;

• улучшить дистрибьюцию в сегменте С;

• повысить скорость доставки продукта в сегменте D;

• войти в сегмент Е;

• снизить производственные затраты во всех сегментах;

• улучшить работу систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия, в масштабах всего бизнеса.

Итоговое влияние этих действий на величину разрыва в характеристиках представлено на рис. 39.2. Конкурентная позиция в каждом сегменте, особенно в Е, должна улучшиться, если не говорить о В, из которого следует выйти. Общая стратегическая позиция этого бизнеса в результате выполнения запланированных действий в значительной степени улучшится.

Рис. 39.2. Стратегическое репозиционирование: пример

Обратите внимание на то, что планирование действий по устранению разрыва на этом этапе не предусматривает средств, с помощью которых это будет сделано. Они будут определены при обсуждении стратегических вариантов (см. раздел 7).

Например, улучшение дистрибьюции в сегменте С подразумевает планирование действий по устранению разрыва, а стратегическим вариантом будет переход к новому дистрибьютору.

Снижение производственных затрат во всех сегментах – это планирование действий по устранению разрыва, а стратегическим вариантом будет использование аутсорсинга или офшоринга.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда, но обязательно учитывайте ограничения, связанные с этим инструментом (о них речь идет ниже).

Когда следует проявлять осторожность

У этого вида анализа разрыва за годы его применения появились свои критики. Поэтому вам нужно знать об их замечаниях, разобраться в них и учитывать их при разработке своей стратегии.

У этого инструмента выделяют два недостатка:

1) устранение слабостей может быть менее полезным подходом, чем ставка на наращивание сильных сторон;

2) характеристики не так легко развивать, как ресурсы.

Первый пункт очень важен. Ваша конкурентная позиция может быть благоприятной в сегменте, однако инвестирование, чтобы усилить эту позицию и приблизить ее к показателям идеального участника, может быть дорогим и нецелесообразным делом. Финансовая норма прибыли на инвестиции может быть ниже альтернативных издержек инвестирования в другой сегмент или в проект, относящийся ко всему бизнесу.

Однако это замечание не умаляет пригодности данного инструмента. Оно лишь подчеркивает тот факт, что стратегические варианты, выбираемые для устранения данного разрыва, нужно тщательно анализировать, используя при этом коммерческие и финансовые показатели (см. раздел 7).

В то же время это критическое замечание показывает, что альтернатива выполнения менее масштабных проектов для устранения небольших разрывов в сегментах, где ваша фирма является сильной, может быть более целесообразной, чем выбор более крупных проектов, предназначенных для преобразования вашей конкурентной позиции в тех сегментах, где ваша фирма более слабая.

Второе критическое замечание относится к различию между характеристиками и ресурсами, которое уже обсуждалось при рассмотрении инструмента 30 – матрицы Гранта мощи ресурсов и характеристик/важности. Грант иллюстрирует это различие на примере футбольных команд с огромными ресурсами, подобных «Челси», «Манчестер Юнайтед» или мадридскому «Реалу», которые на футбольном поле нередко проигрывают командам, располагающим очень незначительными по сравнению с ними ресурсами, но имеющими на день игры более высокие игровые характеристики.