Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Пример. Komatsu ориентируется на кошку

Существует широко распространенное заблуждение, что в названии Komatsu есть что-то зловещее. Ничего подобного. Компания была названа так по названию города, в котором она была учреждена. Komatsu буквально означает «небольшое сосновое дерево».

Но в свое время на первом складе компании, появившемся в США, вполне вероятно, был вывешен баннер, который можно было толковать по-разному. Его буквальный перевод означал «окружи кошку», но который стали толковать как «убей кошку», хотя на самом деле специалисты по рекламе, не придававшие никакого значения новому негативному стратегическому толкованию их надписи, сообщали на баннере, вывешенном на предприятии Komatsu, совсем другое – «думай о безопасности».

Все остальное – это классический пример того, как компания занимается устранением своего стратегического разрыва. Конечно, за многие годы подобную задачу решали и многие другие виды бизнеса. Вспомните, например, о Tesco из бакалейного бизнеса, бывшего во времена моей юности любимым словом для обозначения дешевого и приятного продукта, а к 2000-м гг. ставшей ведущей компанией в розничной торговле, у которой есть свой бренд. Или о Samsung с их дешевыми (хотя у них и был риск сбоев) электронными товарами, которые предлагались в 1990-х гг. как альтернатива японской продукции, а теперь лидере на рынке мобильных телефонов.

Однако лишь немногие из компаний так прицельно и так эмоционально занимались устранением своего стратегического разрыва, как это делала Komatsu.

Первоначально Komatsu была производителем военного оборудования, но во времена бума реконструкции, возникшего после Второй мировой войны, компания занялась невоенной техникой – бульдозерами и вскоре стала лидером на этом рынке в Японии. Как и многим другим японским компаниям, в частности, выпускавшим мотоциклы и автомобили, амбициозной Komatsu вскоре стало тесно в своей стране, и она пересекла Тихий океан и предложила свою продукцию в США.

Komatsu понимала, что послевоенные японские продукты на Западе воспринимались как товары низкого качества, ненадежные и недолговечные. Поэтому на первом этапе была поставлена задача повышения качества, чтобы каждый бульдозер, поставляемый на американский рынок, был таким же надежным, как продукция Caterpillar. Одновременно продажи там осуществлялись по низким ценам, и через какое-то время мнение о дешевых, но низкого качества продуктах компании поменялось: их стали воспринимать как хорошие по качеству, но продаваемые по конкурентно более низкой цене.

После первого этапа, который продолжался довольно много лет, пришло время второго этапа – сократить разрыв в разработке продукции: быстрее выводить продукты на рынок и конкурировать с Caterpillar не только в качестве, но и в инновациях.

К середине 1980-х гг. Komatsu захватила 15 % рынка США и приобрела компанию Dresser, специализировавшуюся на землеройной технике, чтобы помимо дистрибьюции заниматься и производством «под носом» у Caterpillar. Caterpillar на это ответила введением программы тотального контроля качества, снижением затрат и дальнейшим расширением своей дилерской сети и благодаря этим шагам вернула утраченную на время часть рынка.

Однако Komatsu планировала устранить стратегический разрыв. Она стала и с тех пор остается в мире вторым по величине производителем строительного оборудования. Да, за эти годы «кошка» потеряла пару своих жизней, но остается лидером на своем рынке.