Книжные люди. Кто создает, продает, продвигает книги в России?

Помимо этого «Читай-город» – это еще и хорошая ассортиментная матрица и приоритетные поставки новинок «ЭКСМО – АСТ». Как в таких условиях завоевывать читателя?

Местный игрок должен подстраиваться. На мой взгляд, ситуацию в книжной индустрии регионов уже к началу 2020 года можно было охарактеризовать признаками «идеального шторма». Во-первых, с 2014 года реальные доходы населения с учетом инфляции падают, что бы там ни говорила официальная статистика. Второй момент – рост онлайн-продаж. Достаточно вспомнить, что своим появлением Amazon только за год перестроил рынок Великобритании, сместив 50 % продаж печатной книги в онлайн. К счастью, это динамическое равновесие офлайн/онлайн-каналов на книжном рынке США и Великобритании с тех пор сохраняется. В 2020-м в России мы быстрыми темпами догнали рынки англоговорящих стран, то есть имеем 50х50. Самоизоляция, развитие дистанционных форматов, цифровизация – все это только ускорило процесс. Ну и третье условие запуска «идеального шторма» для регионального книжного рынка – влияние пандемии в целом.

Если сравнивать нынешний кризис с предыдущими (1998 и 2008 годы), насколько серьезными оказались потери?

У нас 17 августа 1998 года исчезло где-то на банковских счетах в «СбС – Агро» 40 % оборота компании. Перечисляемые в течение месяца средства так и не дошли до контрагентов-поставщиков. Тогда для компании это был ощутимый удар, но его фирма выдержала в силу ее небольшого размера (25 человек) и благодаря большому количеству возможностей для книжной торговли на тот момент.

При нынешней стагнации книжного рынка падение оборотов компании по отношению к 2019 году на уровне 14,7 % (230 млн рублей) стало для нас гораздо более серьезной проблемой. По большому счету мы столкнулись с двойными стандартами. Трудовые ресурсы РФ превышают 70 млн и делятся примерно пополам: 50 % составляют бюджетники, силовики, чиновники, медицина, образование и 50 % коммерческий сектор. Первые могли не работать и получать деньги, а весь коммерческий сектор из-за эвфемизма понятия «самоизоляция», не прописанного в Гражданском кодексе, вынужден был изыскивать средства на зарплату, аренду, налоги… И никаких списаний на форс-мажор! На фоне падения выручки сохранялись обязательства по трудовым договорам с персоналом, с арендодателями, перед банками, да и сокращения операционных трат, сопоставимого с падением оборота, не произошло. Это сильно ударило по экономической состоятельности компании, и нашей подушки безопасности хватило только на первую волну эпидемии, ведь книготорговля – это бизнес с невысокой рентабельностью. Кроме того, по версии государства, наше основное предприятие со штатом около 500 человек оказалось крупным бизнесом и не было признано в пандемию пострадавшим.

Стратегии выхода из коронакризиса

Вадим, каковы стратегии компании «ПродаЛитЪ» по выходу из кризиса?

Я не открою секрета, если скажу, что мы занимаемся оптимизацией издержек, ищем любую возможность сократить что-то неактуальное на данный момент, например, с августа-сентября не принимаем новых сотрудников. Нам важно оптимизировать штат и жить по средствам. Второй шаг – смена бизнес-концепции. Опыт работы в четырех субъектах Федерации позволяет нам говорить о том, что крупный формат на сегодня не является главным трендом развития книготорговли. Для любого административного центра, в нашем случае столицы региона, достаточно двух-трех больших книжных магазинов, оптово-распределительного склада и розничной сети компактных объектов, которая охватывает жилые микрорайоны – «магазинов у дома». Мы можем конкурировать с федеральными онлайн-магазинами, закрывая «паутиной» локации в спальных районах, то есть поступая по аналогии с компанией Wildberries, которая на 600 000 населения Иркутска уже открыла 30 точек выдачи заказов площадью 50–100 кв. м с недорогой арендой и максимум двумя сотрудниками.

То есть «ПродаЛитЪ» будет закрывать магазины в центре и открывать новые в спальных районах города?