Читаем Команда, которую создал я полностью

– Это другое дело. Готовь договор…

После этого не составило особого труда решить кадровую проблему. Кто откажется работать в агентстве под руководством Мамонтова, в агентстве, среди учредителей которого «Первый строительный банк», в агентстве с такими клиентами как «Русский квас» и департамент столичного правительства. Это действительно хорошее предложение. Тем более, что я обещал людям зарплату на двадцать процентов больше, чем у них была (опыт свидетельствует, что именно столько нужно добавить, чтобы переманить нужного человека). Все, кого я приглашал – соглашались. Моя секретарь Вера, офис-менеджер Дьяченко, Юрзинов…

Теперь оставалось оформить все договоренности юридически. Зарегистрировали новое рекламное агентство с гордым названием «Мамонтов Лимитед». Не зря я столько вкладывал в свое имя. Теперь оно должно сразу выделить агентство среди других новичков. Акционерами «Мамонтов Лимитед» были: я – шестьдесят пять процентов акций и «Первый строительный банк» – тридцать пять процентов.

Мы с Чернецом долго торговались. Изначально я предлагал банку треть (тридцатьтри процента), а они хотели иметь контрольный пакет, т. е. пятьдесятодин процент. Чтобы так не зависеть от банка, мне нужны были еще деньги. Я заложил свою личную машину. Взял под нее кредит. Попросил отца в Воронеже заложить его квартиру:

– Очень надо. Риск, конечно, есть. Но мне больше обратиться не к кому.

– Конечно, кто ж тебе поможет, кроме родного человека, – сказал отец и даже пошутил, – Если что, к брату переберусь…

Кредит под квартиру отца – это было не просто риском, большим риском. Оставить человека на старости лет без крыши над головой… Но зато теперь можно было торговаться с Чернецом:

– Ты знаешь, что многие проблемы у меня в «Лидер Интернешнл» были именно из-за того, что не был хозяином. Я должен быть им. Только тогда буду хорошо хозяйничать, а вы – получать хорошую прибыль. Тем более что большую часть денег вношу я.

Было искушение с имеющимися у меня деньгами пойти на свое стопроцентное участие в капитале агентства. Но все-таки средства банка были необходимы. А еще имя банка было важно для моей челночной политики. «ПСБ» являлся финансовым гарантом. И отдав еще пару процентов, доведя долю банкиров до тридцати пяти процентов, мы ударили по рукам.

Изначально я планировал взять в акционеры своих лучших менеджеров. Но общение с Шишкиным и Протасовым, наблюдение за нашей компанией «Ньюми» многому меня научили. Я рискую больше всех, работаю больше всех, соответственно, и иметь должен больше всех. Это – раз. А два – это вопрос управления. Чем больше акционеров, тем менее управляема компания, тем больше сил уходит не на работу на рынке, а на политическую возню, утрясание персональных интересов. Поэтому никого больше и не пригласил на этом этапе. Да многим менеджерам и не нужны никакие акции. Большинство людей предпочитает иметь определенную гарантированную зарплату сегодня, чем непонятно какие дивиденды завтра. Поэтому всем приглашаемым работникам говорю:

– Я – хозяин агентства. Я даю хорошую работу и плачу хорошие деньги.

И ни один человек из нанимаемых в «Мамонтов Лимитед» не заикнулся ни о каких акциях.

Я еще раз все продумал. Агентство есть. Средства есть. Клиенты есть. Кадры есть. Пора.

Написал заявление Боголюбову: 

«Прошу уволить по собственному желанию…». 

Карека не удивился. Я не нужен был ему ни как директор по стратегическому планированию, ни как просто умный человек, ни как напоминание о его поражении, ни как потенциальная опасность: а вдруг мне шлея под хвост попадет – снова захочу стать генеральным. Но он не подписал заявление:

– Я не могу решить такой вопрос… единолично…

Понятно, Карека никогда не мог принять ни одного важного решения самостоятельно. На следующий же день меня вызвали Шишкин с Протасовым:

– Что, опять тебя Боголюбов достал? Может, тебе в какую-нибудь другую структуру нашего холдинга перейти? В издательский дом? Или в агентство распространения?..

Я ответил:

– Спасибо. Но я уже твердо решил. Говорят, время от времени надо обязательно менять место работы.

Шишкин обеспокоился:

– И куда ж ты пойдешь? В «Бонзу»? В «Прометей»?..

– По всей видимости, открою собственное агентство…

Протасов, знакомо оскалившись, рассмеялся:

– Да ты же идеалист! Разоришься через три-четыре месяца. Или будешь до конца своей жизни ютиться в убогой лавчонке с вывеской «рекламное агентство».

Шишкин добавил:

– А у нас ты начальник и уважаемый человек…

Я пожал плечами:

– Может быть, и идеалист, но решил окончательно…

– Ну, смотри, – откинулся Протасов на спинку кресла. В его словах была и нотка сожаления, и нотка угрозы.

Шишкин ничего больше не сказал.

Еще через несколько дней Карека подписал мое заявление:

«Не возражаю. Отделу кадров оформить увольнение Мамонтова С.П.…».

Катя в обеденный перерыв сообщила мне:

– Все начальство бесится, что ты уходишь. Они на все пойдут, чтобы помешать тебе стать на ноги…

Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература