Читаем Команда, которую создал я полностью

Было над чем подумать. Как только у Еремеева прошла эйфория от того, что он работает в штате такой компании, Алексей потихоньку обленился. Тем более, работа с банком не требовала особенного напряжения. Все было уже обговорено, расписано. Со всем привычным он легко справлялся. Но если надо было заставить его сделать что-то непредусмотренное, то для этого мне следовало приложить значительные усилия. Вот и сейчас, когда после его «шутки» я нашел ему «побочную» работу:

– Леша, разберешь все документы и файлы Лики. Освободишь место…

Он сморщился:

– Мне некогда. У меня же тут по банку невпроворот…

Кому, как не мне, знать состояние дел по банку:

– Ничего с твоим банком не случится…

Еремеев продолжал сопротивляться:

– Ну не могу я сейчас. У меня их объявление в работе. Пусть Юля…

Он определенно бессовестно расслабился. А что ему было беспокоиться? Извне отдела Алексею ничто не угрожало. И это была моя обязанность – защищать наше подразделение. Изнутри отдела, он считал, ему и вовсе бояться нечего. Единственный, кто здесь принимает решения, – это я. А мы ведь старые приятели. Вместе начинали отдел создавать…

Я, конечно, обязан был ему за его помощь. Но разве уже не вернул Еремееву все долги сторицей? У него есть престижная работа, приличный заработок. Он давно уже снимает неплохую квартиру в неплохом районе. Мы в расчете. Развиваться дальше или нет – это его личное дело. Но работать или не работать в отделе – это дело уже мое. Раз он не хочет идти со мной в ногу, значит, от Алексея нужно избавиться, как от балласта. И сделать это хорошо бы без такого скандала, как с Ликой.

И мне удалось не только избежать шумного конфликта, но даже извлечь из увольнения Еремеева определенную пользу. Протасов, когда я зашел к нему подписать какую-то бумагу, спросил:

– Нет у тебя на примете человечка мне в помощники? А то Нонка одна уже не справляется. Да и не все дела можно поручать бабам…

Конечно, полуспящая Нонна (чмок-чмок) со всем не справится. Поменять он ее не может или не хочет. А вот за счет компании еще одного помощника взять – запросто.

Я ответил:

– Да так сходу что-то вроде никого не вижу…

– А ты осмотрись, осмотрись…

– Хорошо.

Вернувшись в отдел, я начал перебирать в голове людей, с которыми сталкивался в других компаниях. Но тут меня осенило: Еремеев! Он ведь любит крутиться рядом с начальством. Умеет выполнять распоряжения. И раньше в провинциальной фирме Алексей как раз работал помощником начальника. Я хотел тут же вернуться, предложить Еремеева. Но остановился. Протасов достаточно мнительный человек. И сразу заподозрит, что я подсовываю ему своего человека. Нет, надо выдвинуть Еремеева каким-то другим путем. Подумал, что для начала следует внедрить фамилию Алексея в сознание Протасова. Конечно, она ему знакома. Но всего лишь как фамилия одного сотрудника из нескольких десятков. Нужно было сделать так, чтобы Протасов заинтересовался Еремеевым.

Теперь при встречах со своим начальником, в разговорах, в обсуждениях я стал вставлять фразы «Еремеев там был», «Еремеев принес», «как сказал Еремеев», «это подготовил Еремеев»… И сработало, в один из дней Протасов спросил:

– Как там у тебя этот… Еремеев?

Я вздохнул:

– С одной стороны, толковый парень. Дисциплинированный. Исполнительный. Но по рекламе он не специалист. Даже не знаю, что с ним делать…

– Что делать? Что делать? – поднял брови Протасов, – толковыми людьми негоже разбрасываться. Я же тебе говорил, что ищу помощника?

– Да. Но я пока никого не присмотрел.

Протасов рассмеялся, оскалившись:

– Конечно, вы у себя под носом ничего не видите. А Еремеев твой годится в помощники?

– Еремеев? – как бы задумался я, – ну вообще-то…

– Да или нет? – наседал Протасов.

– Да, но… – отвел я свой взгляд в сторону.

– Что «но»?

Я по-прежнему смотрел в сторону:

– Жалко как-то отдавать.

– Ты же говорил, что он не специалист по рекламе…

– Но я ж его с улицы практически взял, столько растил…

Протасов, похоже, все уже решил:

– Ладно, не жадничай. Я тебе даже спасибо скажу… Значит, считаешь, что справится?..

Я посмотрел на начальника:

– Да справиться-то справится. Но мне ведь кадра терять…

Протасов уже взялся за свои документы:

– Все. Скажи, чтоб зашел ко мне…

Для Еремеева это означало просто сказочное повышение по службе. Он жал мне руку, благодарил за рекомендацию:

– Не ожидал. Не ожидал…

– Ну, что ты… Мы же старые товарищи…

Для меня это было замечательным развитием событий. Во-первых, я избежал скандала. Во-вторых, вызвал в коллегах определенное уважение – из моего отдела люди идут на повышение. В-третьих, кроме Кати, имею теперь еще одного своего человека возле высокого начальства. И в-четвертых, могу взять себе другого человека на место Еремеева. Но, конечно, не нового «Еремеева». Мне нужны специалисты. Кончилось время, когда я напрямую зависел от своих сотрудников. Больше никаких друзей-товарищей с их расчетом на поблажки, снисхождения. Теперь сотрудники отдела должны и будут выполнять все мои распоряжения, исходя исключительно из служебных взаимоотношений. Так я решил.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Как завоевать города и страны
Как завоевать города и страны

65 % мирового ВВП сосредоточено всего в 600 городах. Филип Котлер, один из лучших экспертов по маркетингу в мире, и его брат Милтон, международный маркетинговый стратег, предлагают план действий, как лучше выбрать город для дальнейшего расширения бизнеса, подсказывают, на что стоит обратить внимание при открытии филиала, и рассказывают, почему выстраивание долгосрочных отношений с городскими властями принесет вам в будущем значительные преимущества.Эту книгу должен прочесть каждый руководитель, который хочет обеспечить рост и расширение своего предприятия. Братья Котлер справедливо указывают на все более активную урбанизацию мировой экономики и на быстрый рост городов развивающихся стран как на две ключевые тенденции, которые президенты компаний должны учитывать, чтобы оставаться лидерами и процветать в новом веке.

Милтон Котлер , Филип Котлер

Деловая литература