Читаем Команда, которую создал я полностью

Алексею мы устроили в отделе торжественные проводы. Я хотел подчеркнуть перед Юлей, перед коллегами из других подразделений, что мы ценим своих сотрудников, расстаемся с хорошими людьми по-хорошему. Зная тягу Еремеева к атрибутам красивой жизни, купил часы престижной марки. Те, на которые он засматривался, те, о которых говорил, те, на которые ему, как обычно, было жалко собственных денег.

Мы собрались после работы в отделе: Алексей, Юля, Мальцев, Носов, Аверина, Цацкевич, Мандрова, Игнатюк, и, как обычно, отдел Боковой в полном составе. Я вручил Еремееву часы и произнес совершенно лицемерную речь:

– Вот так получается в жизни. Появится с тобой рядом хороший человек, всегда и во всем готовый подставить свое плечо, отличный специалист, а его начальство раз – и отнимет. Жалко, очень жалко отдавать тебя, хотя понимаю, что толковые люди быстро перерастают свои должности. Им нужна более масштабная, более ответственная работа…

Голос мой почти дрогнул. У Еремеева заблестели глаза.

Мы выпили за него по фужеру шампанского. Все остальные тоже поздравили его:

– Молодец. Не отрывайся от коллектива… там при начальстве…

Алексей совершенно растрогался:

– Может, мне все-таки остаться…

Я вздохнул:

– Хорошо бы… Но там ты принесешь больше пользы нашему агентству, а значит, и нашему отделу…

Еремеев вдохновенно расправил плечи:

– Да я… конечно…, да… И нашему отделу всегда, чем смогу…

Я сомневался, что он будет долго помнить о своих словах. Но одно то, что мы расставались не врагами, уже было для меня огромным достижением. И как после обмена Лики на Юлю, так и теперь, махнув Еремеева на Мальцева, я почувствовал огромное облегчение. И даже Ирина Глушакова из «Российских исследований», с которой мы встретились в этот же вечер, чтобы обсудить итоги проекта «Ворлд Инвест», сказала:

– Сергей, у тебя какое-то лицо сегодня просветленное…

Хотел было ей объяснить, но поостерегся. Все-таки посторонний человек. Из чужой компании. А Ирина как будто ждала моего рассказа… Но не дождалась. Выдержав паузу, улыбнулась и заговорила о наших делах.

На следующий день я убедился, что был прав, устраивая Еремееву торжественные проводы. В обед Катя мне рассказала:

– У тебя такой маленький отдел. А сегодня только о нем и говор’ят.

– И что говорят?

– Говор’ят, что в твоем отделе можно пр’оявить себя, пр’одвинуться, пойти на повышение…

Я довольно улыбнулся. И задумался. Ведь такой результат в создании привлекательного образа нашего отдела был получен в большой степени интуитивно. Над имиджем нашего подразделения стоит работать более целенаправленно. Извне наш отдел должен оцениваться как молодой, новаторский, творческий, престижный для работы.

Первым делом я ужесточил требования к внешнему виду. Мои люди должны ходить не просто в деловой одежде, а в стильной деловой одежде. Было с кого брать пример. Нас окружали менеджеры солидных компаний, представители творческих профессий. Мы работали среди людей, одевающихся модно и со вкусом.

С Юлей в этом отношении проблем не было. В модельном агентстве ее научили одеваться. А вот с Мальцевым пришлось повозиться. Его «модельером», как и у большинства мужчин, была жена. Она работала секретарем в сельскохозяйственном журнале. И ее представления о моде складывались из наблюдений за сельскохозяйственными чиновниками. Увидев на своем сотруднике новенький блестящий «сельскохозяйственный» костюмчик, я в рабочее время отправил Мальцева в магазин. С консультантом:

– Юля, помоги…

Купили приличный костюм. Не знаю, как встретила Мальцева супруга. Но через пару дней я заметил, что к костюму жена моего сотрудника прикупила несколько весьма достойных галстуков. А еще через неделю мой помодневший Мальцев, заглядывая в кошелек, сказал:

– Жена потребовала новое платье. Три года в одном и том же на работу ходила, а тут будто какая-то муха ее укусила…

Позже на одном из торжеств в агентстве, когда все собирались с супругами, я увидел его жену и ее платье. Рядом с костюмом Мальцева они смотрелись вполне.

Еще я подумал, что если человек не подтянут, не в тонусе, то одежда на нем будет жить своей собственной жизнью. Издал новый указ:

– Всем обязательно заниматься спортом. Любым, на выбор.

С Юлей опять же проблем не было. Она, как и до работы у нас, продолжала заниматься аэробикой. Я помаленьку играл в теннис. Так что сказанное относилось к одному только Мальцеву. На следующий день он мне сообщил, что вместе с женой купил абонемент в бассейн:

– Плавать будем.

На одной из встреч с Ириной Глушаковой я упомянул о том, что мои сотрудники предпочитают бассейн:

– А я вот – теннис.

Она обрадовалась:

– И я теннис люблю …

– Так ты играешь?

– Ну, не так, чтобы очень…

– Ну и я не так, чтобы очень… Сыграем?

Ирина задумалась:

– Хорошо… Тем более, что у меня сейчас нет постоянного напарника, болеет…

Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература