Читаем Команда, которую создал я полностью

Они ждут, что их начнут упрашивать сначала прийти на работу, а потом и собственно работать? Я вспомнил, как искал, выбирал работу, и понял, что действительно стоящие люди не ждут, а всегда сами предлагают себя. Они спрашивают знакомых о вакансиях, просматривают объявления под рубрикой «Требуются», обращаются в агентства по найму. Таким образом, лучшим выходом было бы подать несколько объявлений в газеты, конкретно описать, кто и зачем мне требуется. Но объявления – это деньги, расходы. А на них нужно просить разрешения начальства. А начальство скажет:

– Какие еще объявления. У нас же целый отдел кадров зарплату получает…

Что ж, я нашел другой выход, безденежный. Сам подготовил объявление на обычном листе бумаги, поручил Юле размножить его и регулярно развешивать в местах, где бывает приличная молодежь. В университете, в институтах, в студенческих общежитиях, в молодежных кафе и клубах. Я понимал, что такой подход потребует от меня больших затрат собственного времени. Ведь мне предстояло выполнять работу отдела кадров или агентства по поиску персонала. Но я шел на это. Был уверен: на сегодня это моя основная задача – искать людей.

Юля начала развешивать листки и пошли первые звонки:

– Вам требуется энергичная молодежь с высшим образованием?

– Да-да, нам…

Назначаю встречи и беседую с претендентами. Их немало: по пять-семь человек в день. Но не количество стало меня раздражать, а то, что в большинстве случаев определить, годен человек или нет мог и кто-нибудь другой. Я же тем временем спокойно бы занимался какой-то более полезной работой.

А почему бы не поручить это дело Юле? По моему заданию она взяла в отделе кадров бланки анкет, тест на уровень интеллекта и стала первой встречать претендентов. Юля тестировала их, просматривала анкеты и затем передавала мне документы людей, отвечающих нашим анкетным запросам, рабочим требованиям. Я, когда это мне было удобно, просматривал материалы и просил Юлю назначить собеседование отмеченным мною людям. Такой подход экономил кучу времени и сил. Хотя, конечно, не все в человеке можно увидеть по документам. Все равно попадался кадровый балласт.

Так, я назначил собеседование молодому парню с высшим образованием, с приличными тестовыми показателями. И Юля сказала, что он ей на первый взгляд показался весьма энергичным. Но во время очной встречи я понял – не то. Кандидат сходу начал расхваливать себя:

– Могу текст сочинить любой… за полчаса. Составить план рекламной кампании? Плевое дело. Я этих планов десятки создал. И компьютерные программы все знаю. И исследования проводил… Отчеты создавал…

Чем дальше я его слушал, тем больше понимал, что передо мной – типичный болтун. На словах – мастер, а как до дела дойдет, так сразу начнет условия ставить: «Это сделаю, если дадите мне еще сотрудников… А это сделаю, если создадите подходящие условия… А иначе не отвечаю…» И я оборвал его:

– Спасибо, пока мы вас взять не можем. Но учтем на будущее…

У другого претендента тоже было все вполне прилично по документам. Молодая женщина с небольшим опытом работы в рекламном агентстве и, как отмечено в анкете, «с организаторскими способностями». Говорю ей:

– Мы вас совсем не знаем. Согласны ли вы поработать первое время на рядовой должности?

Она делает оскорбленное лицо:

– Нет, что вы… Я ведь к вам и так пришла с рядовой должности. Я по призванию – руководитель…

Киваю:

– Спасибо. До свидания…

Другая женщина. По документам тоже все, вроде бы, нормально. Но чувствую, что-то не нравится мне в ней:

– Извините, пока мы не можем вас взять. Может быть, чуть позднее, когда будем в очередной раз расширяться…

Она вдруг взрывается:

– Вот вы-то лично устроены в жизни. У вас уже все есть. И вам не понять, каково это, оказаться без работы…

Я сообразил, что меня инстинктивно насторожило в ней – неуравновешенность характера. Видимо, что-то в ее поведении выдавало это. Нет, мне такие взрывные разрушители в коллективе не нужны.

По-человечески было жаль эту женщину. И немного обидно за себя. Настолько несправедливы ее слова. Это я-то устроен, это у меня-то все есть? Конечно, у меня есть работа, зарплата, некоторое положение. Но разве оно с неба упало? Я не получал наследства и подарков, никого не упрашивал взять меня на работу. Я убеждал не словами, а делом. Но бог с ней:

– Следующий.

– Следующий.

– Следующий…

Читаю анкету. У этого кандидата почерк плохой, неразборчивый. Само по себе это не так уж и много значит. У Протасова, например, корявый. И у меня тоже не каллиграфический. Но, если надо, я могу и печатными буквами написать, чтобы разобрать можно было. А здесь человек даже при приеме на работу не старается, никаких усилий не предпринимает. Что же будет, когда его примут? Откладываю материалы по нему в папку «Отказать».

Указываю очередному кандидату на стул рядом с моим столом:

– Присаживайтесь.

Оглядываю его. Замечаю на костюме пятно. Спрашиваю:

– У вас на пиджаке пятно. Вы его не заметили или не придаете ему значения?

Парень, пожимая плечами, говорит:

– Это у меня единственный костюм…

Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература