Коммерсант. Бизнес как искусство

Планирование вскрывает слабые места в вашей организации: в логистике и передвижении внутри компании и вне компании продуктов, деталей, документов и сотрудников.

Слабые места в вашем коллективе: кто готов работать, кто не хочет, кто не на своем месте. Кого уволить или наказать, кого поощрить и повысить, а кого перевести на другую должность.

Слабые места в движении финансов: что, куда, сколько и когда надо направить, чтобы все это исправить.

Слабые места в работе с клиентом: реклама, прямая работа с клиентом, охота за новым клиентом, работа с клиентской базой.

И многое другое.

Именно планирование дает жизнь бизнесу. Пока вы не планируете, у вас вроде все в порядке. И ничего менять-то и не надо. А как начинаете планировать финансовое развитие, вот тут повалятся скелеты из шкафов.

То есть планирование финансового развития показывает недостатки вашего предприятия, которые необходимо исправить в короткий срок, чтобы получить необходимый результат. И уже при достижении этого результата у вас откроются новые перспективы в развитии. И вы поймете, что можно работать более эффективно и получать значительно больше.

Но для этого необходимо себя приучить работать с конкретными цифрами, из которых вычисляются другие цифры, которые определяют количество и качество действий.

В два раза увеличить прибыль – означает, как минимум, продать в два раза больше товара; как минимум, увеличить количество клиентов.

Это самый простой вариант. Прибыль можно увеличить и за счет сокращения. Но тут надо думать. Подняв планку, вы автоматически столкнетесь с сокращением, и начнет расти эффективность.

Важно рассматривать и другие варианты. Потому что прибыль можно наращивать и не увеличивая количество клиентов, а увеличивая стоимость среднего чека клиента. И тут опять необходимо думать. И думать придется прежде всего вам, потому что сотрудники не любят думать. И их придется тормошить.

Но тормошить можно только с конкретными цифрами.

«Есть задача поднять прибыль в два раза». Тут уже начинают работать конкретные цифры, и вы услышите конкретные доводы. Ваши сотрудники сами вам откроют слабые стороны в организации. Вы услышите все, что необходимо исправить, для того чтобы достичь этой планки. А без этой конкретики не о чем будет разговаривать ни вам, ни вашим сотрудникам.

Вот вам пример такой оптимизации.

На занятия пришла семейная пара. В их управлении база отдыха на 50 номеров. Пришли на занятия по бизнес-оптимизации по причине того, что нет прибыли. Бизнес на сегодняшний день спросовый. Другие базы отдыха в хорошей прибыли. Они не поймут, в чем дело.

Начали разбираться. Все в порядке, на первый взгляд. Номера шикарные. Питание отличное. Обслуживание замечательное. А клиентов раз-два, и обчелся. А начиналось-то все хорошо! Они уже начали думать о том, что не своим делом занимаются.

Был задан вопрос: «Сколько времени вы проводите в бизнесе?».

Они ответили: «Раз в неделю заезжаем за отчетом и снятием денег». Только представьте: валится бизнес, а они там бывают раз в неделю на час! Это все равно что приезжать раз в неделю на час к умирающему ребенку!

Был задан второй вопрос: «Сколько человек работает с клиентами и по привлечению клиентов?». Ответ: «Три менеджера».

Был задан следующий вопрос: «Сколько в день каждый из них совершает горячих и холодных звонков, и сколько клиентов в месяц эти звонки приводят на базу?».

Ответ рассмешил людей, даже не имеющих бизнес: «Каждый делает в день 7–8 звонков. В месяц они приводят втроем 4–5 клиентов».

В этом и была причина завала.