Компьютерра PDA N150 (17.12.2011-23.12.2011)

Впрочем, Пьер протестировал проект (выставив, как вы помните, сломанную лазерную указку, которую купили за 25 долларов), тот заработал - и начался экспоненциальный рост. И довольно скоро возникла проблема: появились недобросовестные продавцы и покупатели. Сообщество пользователей указало Пьеру на необходимость устранения этой проблемы, на что Пьер ответил: "Я не могу ничего исправить, вас здесь 300 тысяч, как за всеми уследить?" (Сейчас у нас, для сравнения, девяностомиллионное сообщество.) И нашлись пользователи, которые сказали: "Мы знаем, что нужно сделать. Нужно установить обратную связь. Нам нужна возможность оценивать и продавца, и покупателя". И это было решение, которое изменило компанию, как, например, статус отношений изменил Facebook.

Да, покупатели оценивали своих продавцов и раньше, но никто не устанавливал взаимную связь, никто не давал возможности и продавцам оценивать своих покупателей. В итоге получилась коммерческая модель, основанная на сообществе, на взаимоотношениях, социально-коммерческая модель, где люди инвестируют в здоровые рыночные отношения, в собственную репутацию.

Репутация обрела особенную важность, и я до сих пор помню один случай. Приходит ко мне наш главный юрист и говорит: "Мег, у нас сложилась нестандартная ситуация. Наш крупнейший пользователь (а это была семейная пара с полутора тысячами положительных отзывов, самые уважаемые члены сообщества) распался - муж с женой разводятся, и основная причина их судебного спора - кто получит голоса на eBay". Нам ничего не оставалось, как поделить их голоса пополам.

Итак, возвращаясь к началу истории: я рассказала о том, как проблему компании решили пользователи. Налаживайте партнёрские отношения с вашим сообществом, с вашими клиентами, с вашими покупателями. Они, конечно же, не дадут вам ответов на все вопросы, но могут сформулировать проблему. А если вы вдобавок обнаружите одарённых людей в сообществе пользователей, то вам скорее всего помогут и с решением.

Вам также придётся закрывать проекты, которые не дали результатов по истечении долгого времени. Если это не сработало, оставьте идею и двигайтесь дальше, время не ждёт. Направьте вашу талантливую "команду тигров" в другую сторону, перейдите к следующей идее или к кардинально иным изысканиям.

Инновации приходится покупать

И вот что я ещё хочу сказать, особенно тем, кто работает в очень больших компаниях. Иногда революционные технологии приходится покупать. Иногда они не рождаются изнутри, но приходят извне. У нас так случилось с PayPal. Когда я начинала работать в eBay, там имелась существенная проблема с платежами. Представьте, я что-то у вас покупаю, мы согласовываем сделку, я выписываю вам чек, отправляю его по почте, вы получаете чек, обналичиваете его, отправляете мне товар... и так проходит минимум десять дней. Это крайне неудобно.

Мы заметили небольшую платёжную компанию под названием PayPal, которая проводила транзакции для пользователей eBay и пользовалась популярностью. Нам это, если честно, не понравилось, и мы купили другую компанию, чтобы конкурировать с "непрошеным бизнесом". И допустили существенную ошибку: специалист, отвечающий за конкуренцию с PayPal, был банкиром. Что делают банкиры? Проверяют каждого перед, после и в момент заключения сделки, ставят барьеры перед пользователем для снижения рисков, допускают в систему только "проверенных" людей. PayPal же пускала всех без особых ограничений. Да, PayPal порой теряла на этих рисках миллионы долларов, но в итоге мы так и не смогли с ней конкурировать и приняли решение о приобретении компании.

Этот опыт оказался для меня унизительным. Сначала Питер Тиль, который на тот момент руководил PayPal, пришёл ко мне домой с инвестором Майклом Морицем и сказал: "Мы хотим, чтобы вы купили PayPal за пятьсот миллионов долларов". Я ответила: "Вы с ума сошли? Мы не намерены платить 500 миллионов долларов за платёжную систему, получающую прибыль на нашем аукционе".

И Тиль сказал: "Хорошо. Поживём - увидим".

Три месяца спустя он явился ко мне в гостиную и сказал: "Мы хотим, чтобы вы купили PayPal. За восемьсот миллионов". Я ответила: "Вы точно не сумасшедшие?" - "Пятьсот миллионов".

Ещё спустя три месяца он появился у меня с предложением купить компанию за миллиард. Мой ответ был прежним: "Да вы рехнулись". "Тогда восемьсот миллионов", - сказал Тиль.

В конечном итоге они очень успешно вышли на IPO и явились ко мне в офис с предложением купить компанию за полтора миллиарда долларов. И я ответила: "Большое спасибо, мы покупаем".

Иногда вам нужно точно определить, в каком случае вы сами создаёте прорывную технологию, а в каком случае вы её покупаете. И я полагаю, что всегда есть технологии, которые вы сами создать не в силах, поэтому важно быть внимательным к развитию компании и понимать, когда настанет время покупать.

Семь уроков для бизнеса

Нередко люди спрашивают меня, над чем стоит задуматься руководителю и ИТ-директору вне зависимости от размера их компании.