Читаем Комплексный экономический анализ предприятия. Краткий курс полностью

Комплексный экономический анализ предприятия. Краткий курс

Как отмечает «отец менеджмента» Питер Друкер, распространение товаров представляет собой большой центр сосредоточения затрат, который в большинстве случаев игнорируется, поскольку эти затраты обычно рассматриваются как накладные и за их формирование и соответственно величину никто не отчитывается.

Затраты на транспортировку экспортной продукции также велики и почти в 2 раза превышают аналогичные затраты по внутреннему рынку, хотя и для последнего эти расходы также составляют значительную сумму. Комиссионные распространителям экспортной продукции в 2,5 раза превышают аналогичные затраты по внутренним продажам, что может быть вызвано особенностями данного рыночного сегмента и необходимостью его завоевания, однако следует рассмотреть целесообразность установления столь высокого, 5 %, вознаграждения за продажи с учетом того, что продавцы получают еще и фиксированную оплату. Рекламные подарки покупателям, безусловно, являются элементом маркетинговой политики, однако необходимо проанализировать, насколько эти подарки стимулируют рост продаж, а если рыночный сегмент уже завоеван – целесообразны ли они вообще.

Анализ прямых постоянных затрат, приходящихся на каждый из рыночных сегментов, показывает, что такого большого различия между сегментами, как по переменным затратам, нет. Предприятие идет на дополнительные затраты по содержанию технических специалистов, осуществляющих контроль продукции, идущей на экспорт. Эти затраты, с одной стороны, могут быть оправданны, однако свидетельствуют об определенных недоработках в конструкции изделия и (или) технологии его изготовления. Сумма прямых постоянных затрат на сбыт экспортной продукции на 25 % (150 тыс. ден. ед. против 120 тыс. ден. ед.) превышает такие затраты по продукции внутреннего рынка. Такое превышение вызвано исключительно затратами на содержание сервисного центра (36 тыс. ден. ед.) и представительства (41 тыс. ден. ед.). Создание сервисного центра говорит о внимании, которое уделяется предприятием послепродажному обслуживанию, а представительства – о стремлении изучать экспортный рынок и отслеживать происходящие на нем изменения. При этом возникает сомнение в целесообразности содержания двух самостоятельных структур, а их объединение, безусловно, позволит снизить затраты на выполнение этих важных функций сбыта продукции.

Интересно, что расходы на рекламу и оплату труда продавцов в части экспортной продукции (20 тыс. ден. ед. и 53 тыс. ден. ед. соответственно) ниже подобных затрат на продажи внутреннего рынка (50 тыс. ден. ед. и 70 тыс. ден. ед. соответственно). Очевидно, что данная ситуация вызвана в основном особенностями учетной информации и классификации затрат компании. Например, затраты на рекламу экспортной продукции наряду с постоянной их частью, т. е. осуществляемыми независимо от объема продаж, по большей части, как уже отмечалось, состоят из затрат на рекламные подарки, которые вручаются конкретным покупателям, т. е. являются переменными затратами. Общая сумма затрат на рекламу экспортной продукции составляет 75 тыс. ден. ед. (55 тыс. ден. ед. плюс 20 тыс. ден. ед.) и превышает аналогичные затраты внутреннего рынка в 1,5 раза. Затраты на оплату труда продавцов экспортной продукции с учетом комиссионных выплат также выше – 99 тыс. ден. ед. (53 тыс. ден. ед. плюс 46 тыс. ден. ед.) против 88 тыс. ден. ед. (70 тыс. ден. ед. плюс 18 тыс. ден. ед.). Таким образом, по всем функциям обеспечения сбыта экспортной продукции затраты выше, чем по продукции, реализуемой на внутреннем рынке.

Очевидно, что менеджеры предприятия на основе проведенного анализа могут и должны разработать систему мероприятий по значительному сокращению затрат на сбыт продукции В на экспорт в первую очередь за счет рационализации и удешевления расходов на тару и упаковку, транспортных расходов и т. д. Реализация этих мероприятий приведет к последовательному улучшению финансовых результатов от экспортных продаж изделия В, от всех продаж этого изделия, а также к увеличению прибыли, получаемой заводом 1 и компанией в целом.

Следует отметить, что в зависимости от стоящих перед управленцами задач и наличия соответствующей информации возможны и другие варианты составления и анализа сегментированной отчетности. Например, заводы как сегменты компании могут в дальнейшем рассматриваться как совокупность производственных цехов и других структурных единиц. Специалисты маркетинговых служб могут быть заинтересованы в получении и анализе информации в разрезе регионов, отдельных покупателей (особенно крупных) и т. д. Таким образом, сегментарный анализ является эффективным универсальным инструментом, позволяющим решать многообразные задачи управления.