Читаем Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе полностью

Оружие, которое легко достать, не такие очевидные, как раньше, различия между военными и гражданскими лицами, военными и коммерческими технологиями, рост числа конфликтов, связанных скорее с деньгами, идеями и товарами, чем с территориями, способствуют развитию гиперконкуренции в сфере войн и безопасности. Крупные военные организации, как и большие политические партии и промышленные гиганты, сталкиваются с новыми конкурентами, которых уже не сдерживают традиционные барьеры на вход. Крупнейшие министерства обороны, такие как Пентагон, в наше время не всегда располагают возможностями и средствами, необходимыми для ведения войны. Навыки, которые требуются участникам боевых действий, теперь можно приобрести не только с помощью курса начальной военной подготовки, в военной академии или университете, но и в лагере боевиков на северо-западе Пакистана, в медресе в Лестере или в компьютерной школе в Гуанчжоу.

Разумеется, даже в таких неупорядоченных условиях традиционный военный аппарат по-прежнему имеет большое значение. Среди его преимуществ – государственные ресурсы и возможность получить приоритет при распределении государственного бюджета. Необходимость защищать государственный суверенитет наделяет военный комплекс моральным авторитетом, который привлекает новобранцев, оправдывает любые инвестиции и траты и обеспечивает политическую легитимность для заключения альянсов. Однако исключительные привилегии он утратил. Две монополии – одна философская, другая практическая – исчезли, что обнажило его слабые места. Первая – философская монополия государства на законное применение силы. Вторая – практическая монополия, которой наделила военную машину геополитическая конкуренция независимых государств и потребность во все более сложных технологиях, чтобы одержать победу в этой борьбе. Из-за того, что негосударственных компаний и организаций становится все больше, а технологии стремительно распространяются за пределы специализированных организаций, это практическое преимущество сошло на нет.

В наши дни национальные армии стараются приспособиться (с разной скоростью и степенью успешности) к боевым действиям “полного спектра”, в которых используется как обычное, так и “цифровое” оружие, как психологические методы, так и принуждение, а участники конфликта – как гражданские лица, несобранные и необученные, так и приученные к порядку профессиональные военные. От гиперконкуренции конфликт вовсе не обязательно будет серьезнее, чем раньше, – говорим ли мы об экономическом эффекте или о человеческих жертвах, да и самих войн больше не станет. Это никоим образом не признак конца национальных армий, однако гиперконкуренция порождает новые требования к ним.


Военная мощь уже не гарантирует государственной безопасности

Переход от традиционных войн между государствами к децентрализованным мелкомасштабным конфликтам свел на нет преимущество больших армий. Поэтому любая стратегия национальной безопасности, которая основывается на военной мощи или превосходстве в огневой силе, вызывает сомнения. Большие армии это осознают и стараются приспособиться к новым условиям. Как было сказано выше, в 2008 году министерство обороны США издало указ, по которому войны с нерегулярными вооруженными формированиями следует считать “столь же стратегически важными, как и традиционные боевые действия”: это утверждение влияет на военное планирование, будь то в сфере личного состава, техники и вооружения или подготовки{180}. Изменение отношения США к нерегулярным боевым действиям означает повышенное внимание к спецоперациям, сбору разведывательных данных, мерам по борьбе с повстанцами и тому, что военные называют “секретными операциями”, как и кампаниям при участии союзников и местных войсковых формирований. Согласно опубликованному в 2012 году плану, Главное управление войск специального назначения США, части которого размещены в 75 странах, увеличит штат примерно на 6 % – с 66 тысяч человек в 2012 году до 70 тысяч в 2017-м{181}. Контингент растет, и одновременно выясняется, что сегодняшние акции по борьбе с повстанцами отличаются от тех, что описаны в пособиях по спецоперациям. Как показало недавнее исследование Национального университета обороны, сегодняшние боевики реже руководствуются идеологией и подчиняются вождям (как это было во Вьетконге): теперь это обычно “коалиция возмущенных”, которая может возникнуть практически из ниоткуда (как это было в палестинских интифадах){182}.

Перейти на страницу:

Похожие книги

42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии.Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь.Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Генри Минцберг

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес
Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость
Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Классическая работа, посвященная анализу конкурентоспособности. Как достичь конкурентного преимущества в условиях современного рынка? По мнению автора, оно достается компании не случайно, а в результате кропотливого труда и слаженности во всех возможных видах деятельности по созданию продукта.На примере конкретных компаний в книге показано, каким образом следует разрабатывать стратегии получения основных конкурентных преимуществ – минимизации затрат и дифференциации продукта, а также эффективно применять их на практике. Автор призывает руководителей компаний уделять особое внимание деятельности в смежных отраслях, доказывая, что только таким образом можно удерживать преимущества достаточно долго.Книга адресована руководителям компаний, менеджерам-практикам, ученым-исследователям, преподавателям и студентам управленческих вузов и специальностей.

Майкл Портер

Деловая литература