Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Прочность взаимосвязей между бизнес-единицами в группе вполне может быть различной в зависимости от конкретного объединения: это зависит от состава отраслей в портфеле компании. В некоторых группах взаимосвязи будут достаточно прочными, тогда как другие группы будут характеризоваться небольшим количеством взаимосвязей (если будут существовать вообще), и единственным назначением самой группы будет сокращение расстояния от рядового работника до высшего руководства. Методы управления группами должны строиться с учетом этих различий. Более того, внутри одной группы имеющиеся взаимосвязи будут разными для разных подразделений в терминах стратегической значимости. Подразделения, которые усматривают незначительные выгоды для себя от участия в группе, должны управляться не так, как другие, поскольку эти подразделения будут больше всех стремиться к тому, чтобы доминировать при выборе стратегии, которая может оказаться не соответствующей выбранному пути укрепления взаимосвязей внутри группы. То, как оценивается эффективность работы таких подразделений, и система поощрения для них с большой вероятностью должны быть модифицированы. Однако важно помнить, что все-таки эти подразделения никто не заставляет идти на столь серьезные стратегические компромиссы, которые могут окончиться для них потерей их конкурентных позиций. Управление любыми взаимосвязями требует всегда соблюдения равновесия между общими конкурентными преимуществами и затратами, а для оценки этого соотношения применяется методика, описанная в главе 9.

Роль руководства группы

[145]

В истории компаний роль многих руководителей групп порой бывала двусмысленной, а их положение – неуверенным[146]. Разработкой стратегии в диверсифицированных компаниях часто занимаются руководители подразделений, тогда как исполнительное руководство группы дает критические оценки их стратегических инициатив. В результате многим руководителям групп кажется, что если группа работает плохо, то виноватыми оказываются они, но если же показатели ее эффективности высоки, в заслугу руководителю группы это не ставится.

Вполне вероятно, что обнаружение и использование взаимосвязей как в рамках группы, так и за ее пределами окажется самой важной задачей, стоящей перед исполнительным руководством группы. Если группа объединена на основе значимых взаимосвязей, исполнительным руководителем должен быть тот сотрудник в группе, который отвечает за разработку стратегии. Но понятие «стратегия группы» в большинстве диверсифицированных компаний определено нечетко. Исполнительные руководители группы склонны вести себя так, как если бы они были менеджерами портфеля, только на более низком уровне: они видят свою задачу единственно в том, чтобы распределить капиталы различных бизнес-единиц в группе, удовлетворив потребности каждого подразделения. При наличии взаимосвязей эта концепция роли исполнительного руководства группы неверна по самой своей сути. Стратегия группы – это нечто большее, чем сумма независимо предложенных стратегий подразделений. Стратегия группы не отменяет необходимости в разработке стратегии на уровне подразделений – она интегрирует эти отдельные стратегии.

Чтобы добиться создания взаимосвязей, руководство группы должно обладать максимальными полномочиями в том, что касается модификации стратегий подразделений. Более того, руководитель группы должен стремиться стать инициатором реализации горизонтальной стратегии, одновременно откликаясь на предложения отдельных бизнес-единиц. В силу всех тех причин, которые были описаны выше, подразделения, действующие независимо, вряд ли смогут предложить стратегии, необходимые для получения выгод путем использования взаимосвязей; едва ли они также решатся пожертвовать своими целями ради блага группы. Чтобы исполнить свою роль стратега, руководитель группы в такой ситуации, как правило, должен будет обладать умением обнаруживать и анализировать взаимосвязи как внутри группы, так и за ее пределами; он также должен владеть методами анализа своих конкурентов по разным направлениям. Глубокое знание работы каждого подразделения ему столь же необходимо. Роль руководителя группы в разработке и реализации горизонтальной стратегии должна поддерживаться и другими приемами «горизонтального» руководства – такими, которые будут ориентировать руководителей подразделений на определенную цель, создание взаимосвязей. Частичная централизация ключевых видов деятельности, контроль над определенной частью системы поощрений и вознаграждений и участие в наборе персонала – все это укрепляет положение руководителя группы и дает ему возможность выработать настоящую горизонтальную стратегию[147].

Частичная централизация