Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Горизонтальное стратегическое планирование. Большинство диверсифицированных фирм прибегают к вертикальным системам стратегического планирования. В рамках такой системы подразделения подготавливают стратегические планы, которые затем поступают на рассмотрение высшему руководству для получения одобрения. Но когда имеются значимые взаимосвязи, на вертикальный процесс стратегического планирования должен быть наложен некоторый горизонтальный компонент, чтобы планирование имело действительно ясную цель.

Существует ряд возможных подходов к введению горизонтальных элементов в стратегическое планирование. Первый состоит в том, чтобы корпоративный отдел планирования принял на себя ответственность за обнаружение взаимосвязей и сделал первые шаги в направлении их использования. В рамках второго подхода ответственность за реализацию единой стратегии возлагается на исполнительное руководство на уровне групп и секторов, а план работы группы должен строиться с особым акцентом на использование взаимосвязей. Третий подход заключается в добавлении отдельного раздела по использованию взаимосвязей к планам работы подразделений. Каждое подразделение должно выделить взаимосвязи, образовавшиеся у него с другими подразделениями как в рамках группы, так и за ее пределами, а затем разработать планы по использованию важнейших из них. Наконец, в рамках последнего подхода можно потребовать от подразделений, участвующих в образовании наиболее значимых взаимосвязей, выработать особые, совместные планы по их использованию.

Корпорация NEC избрала последний подход, приняв двойную систему планирования. Помимо обычной системы планирования на уровне подразделений компания ввела особую систему – корпоративное бизнес-планирование (КБП), – в рамках которой отдельные стратегические планы дорабатываются для инвестиционных и других программ, охватывающих несколько подразделений. Такая система вынуждает руководителей подразделений, задействованных в образовании взаимосвязей, встречаться и совместными усилиями вырабатывать стратегические планы использования взаимосвязей в долгосрочной перспективе. В реальности такая система требует еще и особого, отдельного плана, касающегося важных проблем горизонтальной организации.

Различные подходы к включению элементов горизонтальной организации в планирование не исключают друг друга. Обычно можно применять сразу несколько подходов одновременно. По крайней мере, механизмы горизонтального планирования должны существовать на уровне групп и корпораций, так как стратегические вопросы этих двух уровней будут особыми. Ни одно из подразделений не в состоянии самостоятельно даже выделить все взаимосвязи, ни тем более разработать планы по их использованию.

Горизонтальные процедуры. Процесс создания и использования взаимосвязей упрощается при наличии процедур, обслуживающих деятельность организационных единиц, в составе которых находятся несколько подразделений. Во многих компаниях существует политика трансфертных цен, а в некоторых также имеются политические установки, управляющие закупками внутри компании в противовес закупкам извне. И совсем немного фирм имеют особые процедуры для решения таких вопросов, как раздел прибылей или издержек по совместным проектам или процедуры составления бюджета для таких же проектов. Но в отсутствие руководящих принципов по этим вопросам использование взаимосвязей повлечет за собой массу административной суеты и длительные мучительные переговоры. Общие руководящие принципы значительно упрощают использование взаимосвязей, тем самым лишая подразделения стимулов к поиску внешних партнеров по коалиции, а также мотивов избегать участия в совместной деятельности подразделений внутри компании.