Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Трансфертные цены и правила закупок часто отражают неверные представления о взаимосвязях. Простые правила трансфертного ценообразования, основанные на рыночных ценах, предусматривают положение подразделений как автономных единиц, работающих на почтительном расстоянии друг от друга. Это отрицает всю логику, лежащую в основе взаимосвязей, хотя такая схема и привлекательна с административной точки зрения. Наличие взаимосвязей предполагает, что трансфертные цены и другие политические установки должны быть устроены так, чтобы способствовать завоеванию всей компанией более выгодной конкурентной позиции, а не только отражать финансовые результаты отдельных бизнес-единиц[149]. Например, в компании Perkin-Elmer имеется система, при которой подразделение-продавец реализует продукцию по рыночной цене, а подразделение-покупатель приобретает по себестоимости[150]. И у той, и у другой бизнес-единицы есть хорошие стимулы, пока подразделение-покупатель устанавливает цены на основании реальной себестоимости продуктов для корпорации. Цели подразделений также требуется скорректировать, чтобы они не противоречили друг другу в том, что касается трансфертных цен. Например, те подразделения, которые реализуют продукцию по себестоимости, не должны входить в число бизнес-единиц, за счет которых обеспечивается получение реальной прибыли всей фирмы.

Правила закупок – еще одна сфера, где соображения простоты управления оказываются выше аргументов стратегической логики. Компании отказываются от конечной цели – использования взаимосвязей, – если они пассивно позволяют подразделениям закупать ресурсы из «лучших» источников, и не важно, будут они внешними или внутренними. Большинство компаний, которые успешно используют взаимосвязи, исходят из предпосылки, что закупки по умолчанию должны осуществляться внутри компании, а те подразделения, которые продают свои продукты другим подразделениям той же компании, рассматривают последних как самых важных покупателей. Высшее руководство должно сделать ясной для всей компании свою позицию в отношении внутренних закупок и проследить, чтобы те подразделения, которые недостаточно серьезно относятся к своим покупателям из числа других подразделений, были наказаны.

Горизонтальная система стимулов. Система стимулов должна строиться с учетом того, что компания получает выгоды от использования взаимосвязей, поэтому те руководители подразделений и групп, которые активно используют взаимосвязи, должны получать соответствующее вознаграждение; система стимулов не должна вынуждать их концентрироваться исключительно на результатах работы подразделения. Необходимо также устранить те методы оценок, которые поощряют полностью самостоятельную работу или поиск внешних партнеров вместо объединения усилий с другими подразделениями той же компании. Если в компании созданы важные взаимосвязи, система стимулов должна поощрять подразделения и их руководителей отчасти на основе результатов работы всей группы или всей корпорации, помимо результатов, достигнутых самим отдельно стоящим подразделением. Практически во всех компаниях, которые мне довелось видеть и которые добивались успеха в создании и использовании взаимосвязей, вознаграждения выплачивались с учетом эффективности работы всей группы или даже всей корпорации. Их пример показывает, что для того, чтобы у руководителей подразделений были хорошие стимулы к работе, совершенно необязательно выплачивать вознаграждение только на основании результатов, достигнутых подразделением. Компенсация исключительно по результатам работы подразделения – это слишком упрощенный подход к поощрению. Вместо этого руководители могут и должны быть частью общей команды управления компанией – и это можно сделать отчасти благодаря соответствующей системе поощрения, принимающей во внимание большее число факторов помимо собственно результатов подразделения[151]. Оценки эффективности работы должны быть разными для разных подразделений. Задачи по повышению эффективности работы следует ставить с учетом того, что у разных подразделений различным будет баланс между результатами работы подразделения и его более широким вкладом в работу компании через участие в формировании взаимосвязей. Высшее руководство должно взять на себя ответственность за убеждение всех руководителей подразделений, что разные подходы к оценке эффективности – это справедливое решение, отражающее верность целям более высокого уровня, а именно – корпоративным целям.