Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Для того чтобы предсказать поведение конкурентов в рамках различных сценариев, следует привлекать полный арсенал средств анализа конкурентов. Например, часто полезным инструментом для интеграции предсказаний по поводу наиболее вероятных ответных действий со стороны конкурентов в рамках определенного сценария будет построение стратегических карт[172]. Выбираются оси карты, на которой обозначаются самые важные источники устойчивых конкурентных преимуществ, логически вытекающие из того или иного сценария. Поскольку каждый сценарий дает разную картину будущего отрасли, переменные, которые в максимальной степени влияют на относительные конкурентные позиции компаний, также будут варьироваться. Например, так как структура отрасли цепных пил по сценарию 7 сместится в направлении более активной конкуренции в области цен, масштабы производства станут важным источником конкурентных преимуществ, в то время как по сценарию 1 масштаб не так значим.

Этот метод позволяет одновременно изобразить на карте всех конкурентов и их действия, ожидаемые в рамках того или иного сценария. Этот метод также упрощает анализ взаимодействия конкурентов и их ответных действий по отношению друг к другу. Если прогнозируется, что конкуренты по сценарию должны действовать в определенном направлении, другие конкурирующие компании модифицируют свои стратегии в ходе развития сценария, чтобы избежать лобовой конфронтации.

Часто действия конкурентов предсказать довольно трудно. Если по сценарию действия некоторых особо важных конкурентов непредсказуемы, но при этом, скорее всего, они существенно повлияют на развитие конкуренции в отрасли, в сценарии появляется дополнительная сценарная переменная. Сценарии, в рамках которых имеются ключевые ситуации неопределенности с участием конкурентов, надо разбивать на два или более дополнительных сценария, основываясь на допущениях о том, каковы будут действия конкурентов. Возможно, тот же подход потребуется и для того, чтобы оперировать неопределенностью в отношении выхода на рынок новых конкурентов, обладающих ресурсами и навыками, отличными от тех, которыми владеют уже известные на рынке компании.

На рис. 13.6 показаны самые важные ситуации неопределенности с участием конкурентов в рамках сценариев отрасли цепных пил, проанализированных в табл. 13.6. По сценарию 1 основной ситуацией неопределенности является поведение конкурирующих компаний McCulloch и Beaird-Poulan: будут ли они вкладывать деньги в новые производственные мощности и рекламу даже в том случае, если рынок непрофессиональных пользователей в полной мере не создастся. Обе компании склонны к активным действиям – этот вывод можно сделать, зная, какими корпорациями обе компании были недавно приобретены. Более того, далеко не сразу руководству каждой компании станет ясно, по какому сценарию развиваются события в действительности. По сценарию 7 главным фактором неопределенности является стратегия компании Homelite, так как действия фирм McCulloch и Poulan вполне предсказуемы. Компания Homelite вполне может пойти на завоевание всего рынка непрофессиональных пользователей, несмотря на то что это требует изменения стратегии, а может остаться в тех сегментах, где она уже давно работает, и получать высокие прибыли, жертвуя при этом долей рынка. И хотя владелец контрольного пакета акций Homelite вполне может начать требовать высокой прибыли, на стратегический выбор компании могут повлиять и возможности для быстрого роста.

Число сценариев для анализа

Поскольку анализ сценария чаще всего является сложным процессом и требует времени, сценарии следует анализировать в такой последовательности, которая позволяет получить необходимые выводы для выбора стратегии, не прибегая к полному, детальному анализу каждого из возможных сценариев. В качестве отправной точки следует проанализировать полярные сценарии, то есть такие, которые отстоят друг от друга на максимальном расстоянии Полярные сценарии обычно описывают противоположные варианты будущих структур отрасли, что помогает очертить круг стратегических возможностей. Резкий контраст между полярными сценариями часто стимулирует стратегическое мышление. Например, в отрасли цепных пил сценарии 1 и 7 на рис. 13.5 являются полярными.

После полярных следует анализировать сценарии, где ожидается, что результирующая структура отрасли будет существенно отличаться от тех структур, которые получаются по полярным сценариям. Следует также проанализировать и наиболее вероятный сценарий. Процесс должен продолжаться до тех пор, пока не станет понятно, как сценарные переменные определяют структуру отрасли в будущем. Кроме того, следует включить в анализ серьезные скачки в развитии отрасли, даже если такой путь развития маловероятен; их стоит включить на правах особых сценариев, которые анализируются менее детально, но обязательно учитываются в ходе разработки стратегии.