Консильери. Лидер в тени

В футбольном клубе его опыт руководства пригодился. Когда 80 000 человек, четверть населения Исландии, приходят на стадион «Манчестер Юнайтед» в день матча, он должен был удостовериться, что ничто не отвлекает их от игры любимой команды. Обязанности Болингброка на матчах – лишь часть его работы в качестве Избавителя. А по сравнению с тем, что ему приходилось делать в Cirque du Soleil, это и вовсе еще цветочки.

Цирк приезжал в город, тент был поставлен, программа готова, безопасность обеспечена. Приезжали артисты, тренировались, билеты продавались, занавес поднимался по расписанию каждый день, артисты выходили на сцену. Две с половиной тысячи человек находились в зрительном зале десять раз в неделю полтора месяца, потом все упаковывалось, и цирк уезжал в другой город. Прошло двадцать представлений цирка, поставленных в разных странах по всему миру. Так что сложность работы можно умножить на двадцать, как говорит Болингброк:

«Были периоды, когда Cirque du Soleil выступал в любое время дня и ночи, 24 часа. Более того, из всех артистов, участвующих в двадцати шоу по миру, 20 % меняется каждый год, а значит, требуется постоянный приток новых людей. Их нужно найти, нанять, привезти и подготовить к сезону, отрепетировать с ними выступление. Весь этот механизм должен работать очень слаженно, чтобы человек, заплативший за билет, пришел и стал свидетелем первоклассного шоу, какого никогда прежде не видел. Прибавьте к этому работу администрации, финансистов, адвокатов, техподдержки, кадровиков. Не забудьте также о языковых барьерах. Когда вы сложите все это, вспомните о спонсорах, местных и иностранных, которые ждут, что это будет услуга высочайшего качества, что представление тронет их до глубины души… И за все это отвечает операционный директор».

Теперь представьте, как можно контролировать Майкла Болингброка:

«Если кто-нибудь когда-нибудь начнет меня учить, как делать мою работу… Ну, мне это не нужно. Зачем вообще нанимать кого-то на мою должность, если вы хотите делать всю работу самостоятельно? Так дело не пойдет. Дэниэл Ламар и Дэвид Гилл понимают, чего я стою, уважают меня за то, что я уже сделал, и, честно говоря, получают от своей работы больше удовольствия, чем получали бы от моей. Самый лучший генеральный директор рассуждает так: „Хорошо. Мы здесь, а идем вон туда. Расскажи мне, пожалуйста, как туда лучше добраться“».

Другой прямой подчиненный Гилла в «Манчестер Юнайтед», Фил Таунсенд, подтверждает желание его Р окружить себя самостоятельными К. Он дает им «конечно, не полную свободу, но ценит их опыт и позволяет делать свою работу». Вы не можете диктовать Избавителю, как именно он должен сделать то, что должен. Дергая за веревочки, вы лишаете ваших К свободы, отбираете у них автономию, подрываете их авторитет, а в худшем случае и вовсе делаете их работу бессмысленной. Это тревожный звонок: возможно, вы не справляетесь с собственной работой, которая заключается в том, чтобы нанять правильных людей. Теодор Рузвельт знал это: «Лучший руководитель имеет чутье на хороших людей, которые станут делать в точности то, что он хочет. Он также достаточно сдержан, чтобы не вмешиваться в их работу».

Позвольте раскрыться таланту