Концептуальное проектирование сложных решений

Возможное отношение в корпоративной элите № 4

Отношение 4 – когда доля собственности распределена неравномерно по линии делегирования полномочий, а линия дружбы совпадает с линиями полномочий.

Отношение 5 – когда в предыдущей структуре дружба связывает людей только по линии уменьшения собственности, а больше никак.

Отношение 6 – когда в такой неравномерной структуре распределения прав собственности дружба связывает всех, кроме собственников.

Стоит ли продолжать дальше? Пример вскрытия конкретных отношений, описанных в теории ∑, состоялся. Все же, если бы кто-то настаивал на продолжении, тогда пришлось бы вывести все-все-все варианты, которые только возможны на пересечении разнообразий распределения имущественных прав, распределения полномочий и сети дружелюбных отношений в корпоративной элите. Но остановлю эту работу, полагаясь на Ваши воображение и логику, которые, надеюсь, позволят при необходимости вывести все следствия из родовых структур D1, D2 и D3. Очевидно, среди этих следствий появятся сочетания понятные, известные и конструктивные. Но появятся и те, которые еще не изучены прикладными науками (например, конфликтологией), но представляют опасность для компаний (возьмем хотя бы отношение 6). Выявление таких видов структур есть по сути приготовление к управлению реальными отношениями среди менеджеров, а выведение всех следствий из родовой теории ∑ есть шаг к концептуальному овладению предметной областью. Испытайте его… [111]

Что это было?

Мы говорим, что концептуализация – это «взрыв» предметной области. В чем, собственно, состоит «взрыв»? И каковы его последствия для познания сложной действительности?

1.  Порождаются миры, которых до «взрыва» не было. Это концептуальные миры, то есть миры понятий, выведенных из родовых концептуальных структур. В этих мирах непременно бывает что-то уже известное нам. Но, как правило, при хорошо построенной концептуальной схеме появляется нечто новое, чего наблюдаемая действительность еще не показывала нам. В нашем примере это такие ситуации в среде топ-менеджеров, которые еще не стали предметом изучения. Для них еще нет различителей у специалистов-консультантов, у самих менеджеров. Еще нет рецептов конструктивного поведения в таких ситуациях. Для них нет даже названия.

Точно так же порождают миры художники. В том, что как обыденное и явное видит каждый, глаз художника различит и покажет «тонкое», неразличимое, возможно, новое.

Точно так же порождают миры художники. В том, что как обыденное и явное видит каждый, глаз художника различит и покажет «тонкое», неразличимое, возможно, новое