Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Реализация преобразований

Давайте отправимся…

…в корпоративное племя. Это племя расселено по большим и маленьким организациям, коммерческим и некоммерческим, в своей стране и за рубежом.

Жизнь корпоративного племени обычно разворачивается в больших зданиях, где много света и мало растений. Как правило, члены племени говорят об «организации» со смесью любви и отвращения; от них часто приходится слышать, что, может быть, «они» сделают «что-то», чтобы улучшить положение вещей. Не всегда понятно, кто и что должен делать, но, по-видимому, всегда зреет какая-то стратегия: увеличить долю рынка, сосредоточиться на клиентах, удвоить прибыль, снизить затраты путем сокращения персонала.

В корпоративном племени люди чаще заняты будущим, чем настоящим. И будущее всегда требует улучшений и преобразований. Однако стратегия преобразований не всегда реализуется по плану. Не случайно на конференциях можно услышать полушуточный вопрос «На какую реорганизацию вы работаете?».

Лидеры корпоративного племени часто обвиняют его членов в провале планов, так как те противятся переменам. Или жалуются на членов племени, уставших от перемен, как будто это хроническое состояние, грозящее разрушить и будущие планы.

Прикладная антропология

Мы вращаемся в корпоративном племени многие годы в разных ролях: как сотрудники, лидеры, тренеры, коучи, консультанты и фасилитаторы. В каждой из этих ролей у нас была возможность с восхищением наблюдать конкретные системы и ритуалы, создаваемые людьми в офисных зданиях. Но корпоративных антропологов редко приглашают исключительно с целью наблюдения.

Культурный антрополог обучен прилагать все усилия, чтобы влиять на культуру как можно меньше. В отличие от него корпоративного антрополога часто просят приложить все усилия, чтобы повлиять на существующую культуру, а именно изменить ее в соответствии с желаниями руководства. Такое задание требует крайней осторожности. И здесь способны помочь методы, описанные в предыдущих главах. Но одних их недостаточно.

В течение многих лет, чтобы облегчить перемены, которых желают наши клиенты, мы разрабатывали антропологический подход к изменению культуры, лежащий в основе нашей книги. В оставшихся главах мы подробно расскажем об этом подходе, включающем четыре фазы, и опишем метод прикладной антропологии, используемый в нашей собственной практике. Наша цель – составить не руководство по научным исследованиям, а скорее, пособие по эффективным и быстрым действиям в бизнес-среде для начинающих. Мы надеемся, что эта книга даст сотрудникам организаций знания, необходимые для того, чтобы самостоятельно облегчить процесс перемен. В конце концов, изменения бывают наиболее стабильными, когда идут изнутри.

Наш антропологический подход к культурным преобразованиям

Реализация подхода всегда начинается с вопроса, который задает нам группа людей, команда или организация. Затем мы проходим через четыре фазы. (Важно отметить, что на бумаге они плавно следуют друг за другом, однако на практике идут скорее внахлест.) С каждой фазой мы открываем более глубокую и подробную информацию о существующей культуре и о последствиях предыдущих попыток изменить ее.

В классической культурной антропологии нас интересует наблюдение за настоящим и прошлым. Это отражено в левой стороне модели. В корпоративной антропологии мы выходим за рамки прошлого и настоящего и смотрим в будущее. Это движение показано в правой части модели.

Модель поделена на четыре сектора. Найдя и интерпретировав культурную ДНК организации (нижний левый и верхний левый секторы), мы описываем желаемые изменения и определяем стратегию по их достижению (верхний правый сектор). Затем идет реализация запланированного вмешательства (нижний правый сектор), за которым следует наблюдение за последствиями вмешательства (левый нижний сектор). Мы заканчиваем интерпретацией и анализом наблюдений и даем рекомендации по корректировке стратегии изменений (верхний левый сектор). И колесо продолжает вращаться.

Фаза 1. Эмическая: «быть ближе к туземцам»

Прежде чем начать какие-либо преобразования, важно познакомиться с текущим положением вещей. Суждения следует отложить на как можно больший срок. В первой фазе мы изучаем, каково быть сотрудником в конкретной команде, отделе или организации. Мы осваиваем язык сотрудников, слушаем, о чем они говорят, нас посвящают в сплетни, мы начинаем видеть связи между людьми и замечать закономерности поведения. Мы составляем схему видов деятельности, регулярных действий и привычек членов группы, мы слушаем, какого рода слова употребляют люди, говоря, например, об организации, ее миссии, изменениях и клиентах. На этой фазе мы смотрим на культуру с пяти точек зрения и уделяем внимание пяти типам отношений, которые подробнее опишем в части 2.

Фаза 2. Этическая: перевод, интерпретация и диагноз