Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

На этой фазе мы делаем три важные вещи: переводим, интерпретируем и ставим диагноз. В данном случае «перевод» означает, что мы делаем эмические истории, микроистории, понятными и доступными людям, не принадлежащим соответствующей внутренней группе. Например, мы можем переводить истории с рабочих мест на язык менеджмента или слова менеджмента на язык, понятный простым сотрудникам.

Интерпретация происходит естественным образом во время перевода. В принципе, любой тип модели или теории организационного поведения, управления бизнесом, организационной психологии или собственной политики организации можно использовать для интерпретации эмических данных. Например, мы спрашиваем, насколько работа людей, непосредственно взаимодействующих с клиентами, похожа на желаемые организационные процедуры или насколько чувствительна культура к разговорам об иностранных коллегах. И, наконец, мы ставим диагноз: соответствует ли то, что мы имеем, тому, чего мы хотим? Здесь можно поговорить о культурных тенденциях, которые как более или менее функциональны, так и явно нефункциональны.

Включить членов организации в процессы перевода и анализа может оказаться чрезвычайно полезно. Они начинают относиться к преобразованиям более серьезно и брать на себя ответственность за них. Как уже отмечалось, первые культурные перемены начинают происходить, когда люди осознают собственное поведение.

Фаза 3. Разработка плана изменений: видение будущего, стратегия вмешательства и рассказ об изменениях

Большинство организаций прилагают значительные усилия, чтобы сформулировать свою миссию, видение и стратегию. Это момент, когда мышление тестируется на соответствие эмическому опыту сотрудников. Однако он является и отправной точкой для формирования дальнейшего эмического опыта.

На этом этапе, опять-таки нередко при участии наших клиентов, мы отходим от прошлого и настоящего и делаем шаг в сторону будущего. Главные вопросы этого этапа следующие: Что и почему должно измениться? Как рассказать об изменениях? В каких выражениях говорить о них? Назовем мы изменения эффективной мерой, режимом экономии, воодушевляющим возрождением? Какой тип стратегии вмешательства наиболее подходит для достижения желаемых культурных изменений? Стратегия вмешательства поможет определить, кто и какие истории будет рассказывать и кто и какое поведение будет демонстрировать в качестве образца для подражания и вознаграждать за него. (См. подробнее о стратегиях вмешательства в части 3.)

На этом этапе необходимо задать себе недвусмысленные вопросы о том, к каким изменениям коллективного поведения мы стремимся. Потому что без изменений поведения культуру не изменить.

Фаза 4. Реализация изменений: выполнение действий, распространение поведения и историй

Настало время реализовать запланированное вмешательство. Устраивайте обсуждения у общего костра, предпринимайте, возможно, непопулярные меры, назначайте лидеров, прислушивайтесь к голосу меньшинства. Начав выполнять эти действия, мы тут же услышим эмические истории о влиянии изменений. Но мы также прислушиваемся к тому, о чем не говорят вслух. С этого момента мы начнем цикл сначала, двигаясь от эмического к этическому, определяя, как скорректировать стратегию, провести дополнительное вмешательство и т.д.

Корпоративные антропологи не только наблюдают существующую культуру, они идут дальше; вместе с клиентами они формулируют стратегию изменений и необходимое вмешательство. Мы разработали модель этой прикладной формы антропологии, антропологический подход к изменению культуры. Модель состоит из непрерывного цикла, включающего четыре фазы, которые ведут к более глубокому пониманию существующей культуры и влияния на нее вмешательства специалистов. Вот эти фазы:

• эмическая – «быть ближе к туземцам»;

• этическая – перевод, интерпретация и диагноз;

• разработка изменений – видение будущего, стратегия вмешательства и рассказ об изменениях;

• реализация изменений – выполнение действий, распространение поведения и историй.

Часть II. В отношениях так бывает

Корпоративные антропологи ищут культуру внутри организации. Они редко занимаются этим из чистого интереса. Чаще их приглашают в организацию, где существует проблема, что-то мешающее успеху или препятствующее эффективности. Задача корпоративных антропологов – найти это что-то и улучшить или исправить его. В части I мы говорили о том, как искать это «что-то». Теперь мы покажем, что, собственно, вы ищете и где его найти.