Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Конечно, всегда есть место совету. Эта книга не предполагает, что вы никому и никогда больше не будете давать советов. Но это слишком часто используемый и неэффективный образ действия.

Увлекательное (хотя и сложное) упражнение – постоянно следить за собой и постараться определить, насколько быстро вы срываетесь и пытаетесь дать совет. Дайте себе день (или полдня, или час) и посмотрите, сколько раз вы готовы были и даже собирались дать готовый ответ. В пример часто приводят исследование, сделанное в 1984 году Ховардом Бекманом и Ричардом Франкелом, которое показало, что среднее время, через которое врачи перебивают пациентов, – восемнадцать секунд. Мы, конечно, можем закатить глаза и сказать: «О, эти врачи…», но я видел многих руководителей и лидеров, которые общаются с такими же показателями.

«А что еще?» ломает это убеждение. Когда этот вопрос становится привычным, у вас появляется самый простой способ делать меньше работы и оставаться заинтересованным. Кроме того, это инструмент самоуправления, который помогает держать в узде вашего Монстра Советов.

Даже несмотря на то, что мы на самом деле не знаем, в чем заключается проблема или что происходит у человека, мы абсолютно уверены, что у нас есть все необходимые ответы.

Вы выигрываете немного времени

Это – секрет. Между мной и вами. Я уверен, что мне следовало упомянуть и ОПИСАТЬ ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ свою биографию где-то в этой книге. Я был первым тренером года в Канаде. Таким образом, я намекаю, что я профессиональный, уважаемый и удостоенный наградами тренер по обучению персонала.

Когда вы не до конца осознаете, что происходит, и вам нужна пара секунд, чтобы во всем разобраться, вопрос «А что еще?» предоставляет вам немного дополнительного времени.

Но это секрет. Больше никому не говорите.

Четыре практических совета по вопросу «А что еще?»

Чтобы магия «Еще»-вопроса сработала, следуйте нескольким простым тактикам:

Будьте любопытными, будьте искренними

То, что теперь вы можете пользоваться таким замечательным вопросом, абсолютно не означает, что вы можете впадать в скучающее состояние, слушая ответ.

Когда вы вырабатываете привычку задавать этот вопрос, тренируйтесь не просто говорить: «А что еще?» Используйте принципы фундаментальной практики Дэна Койла из главы о создании привычки и старайтесь задавать этот вопрос с неподдельным интересом, искренне. В качестве бонуса тренируйтесь по-настоящему слушать ответы.

Задайте его ЕЩЕ раз

Давайте начнем с того, что примем как данность: люди задают вопросы скорее слишком редко, чем слишком часто. И единственный вариант достичь успеха в этой привычке – пробовать, экспериментировать и наблюдать, как она работает. Для ориентира я обычно прошу задавать «Еще»-вопрос по меньшей мере три раза и гораздо реже – более пяти раз.

Осознайте успех

На определенной стадии разговора ваш собеседник ответит: «Это все». Когда это происходит, ваша реакция – это учащение сердцебиения и легкое ощущение паники.

Осознайте эту реакцию как успех. «Это все» – ответ, которого вы должны ждать. Это означает, что вы достигли конечной точки и первоначальной цели вопроса. Переведите дыхание, кивните и переходите к следующему пункту.

Двигайтесь дальше, когда придет время

Если вы чувствуете, что разговор заходит в тупик и теряет темп, значит, пришло время двигаться дальше. В таком случае хорошая замена вопросу «А что еще?» – «Что-нибудь можно добавить?». Эта версия подводит к окончанию темы, но все еще позволяет собеседнику выразить то, что он хочет.

Зайти слишком далеко: парадокс выбора

Варианты – это хорошо. Сила вопроса «А что еще?» в том, что это самый быстрый и простой способ обнаружить и самостоятельно создать новые возможности.

«А что еще?» – это самый быстрый и простой способ обнаружить и создать самостоятельно новые возможности.

Но иметь множество и множество вариантов – не всегда хорошо. Барри Шварц в своей книге «Парадокс выбора» (он подробно раскрывает эту тему в своем выступлении на TED Talks с тем же названием) приводит в качестве примера исследование поведения потребителей в бакалейной лавке. Владельцы устроили День Варенья, и на одном столике для дегустации стояло шесть его разновидностей, а на другом – двадцать четыре. И хотя столик с двадцатью четырьмя вкусами варенья был более популярным, вероятность покупки потребителями, пробующими со стола со всего шестью вкусами, была в шесть раз выше. Груз двадцати четырех вариантов создал у людей паралич принятия решения.