Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Первая статья, которую она нашла, была актуальна более восьмидесяти пяти лет с тех пор, как ее опубликовали в 1929 году. В ней рассматривается исследование, показавшее, что, когда студентам предложили второй раз пройти тест на выбор правда-ложь, более «тщательное рассмотрение» помогло ученикам дать больше правильных ответов. Эти студенты показали лучший результат, чем вторая группа, которая так же прошла тест два раза, но в первый раз ей не разрешили записывать ответы. Эта группа показала худший результат. Итак, оказывается, что шанс обдумать уже принятое в первый раз решение создает большую точность и вероятность успеха. Недавние исследования показали, что вопросы, стимулирующие мышление на более высоком уровне (например, «а что еще?»), помогающие углубить понимание проблемы и способствующие большей вовлеченности.

ЗАДАВАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ, ЕСЛИ ХОТИТЕ НАЙТИ ПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ.

Ванесса Редгрейв

Второе исследование, которое обнаружила Линдси, состояло в том, что ученые выбрали трехлетних детей и заставили их сделать кое-что плохое – подсмотреть, какая игрушка лежит в коробке, – а потом спрашивали их, подсмотрели ли они. Примерно половина подсмотревших детей отрицали это, хотя большинство из них быстро и точно ответили на вопрос: «Какая игрушка там лежит?» Мы не так уж отличаемся от этих малышей. Обычно есть какая-то мысль, ожидающая своего открытия простым вопросом, и «Еще»-вопрос – один из самых эффективных.

Мастер-класс по вопросам. Часть 3

Стоит ли задавать риторические вопросы?

В фильме «Крестный отец» с Марлоном Брандо, когда главный герой предлагал кому-то что-то, то собеседник не мог отказаться, а если отказывался, то наутро у своей кровати находил отрезанную лошадиную голову в качестве угрозы.

Вы, конечно, более мягко пытаетесь навязать свою точку зрения. Уже понятно, что всем будет лучше, если вы будете раздавать меньше советов и задавать больше вопросов. В то же время вы искренне полагаете, что уже знаете, как решить обсуждаемую проблему. Так что вы задаете искусственный вопрос:

«Вы думали о?..»

«Как насчет?..»

«Вы рассматривали?..»

Перестаньте предлагать советы, маскируя их вопросительной интонацией. Это не считается вопросом.

Если у вас и есть идея, подождите. Спросите: «А что еще?» Часто бывает так, что человек предлагает именно ту идею, которая уже прожгла дыру в вашей голове. А если такого не случилось – в конце предложите свою идею, но как идею, а не как оформленный в вопрос совет.

Перестаньте предлагать советы, маскируя их вопросительной интонацией.

Вот ваша новая привычка

Когда это происходит…

У меня есть ответ, который я хочу предложить…

Вместо того, чтобы…

Задавать поддельные вопросы «Думали ли вы о?..» или «Как насчет?..», которые на самом деле остаются советами, произнесенными с вопросительной интонацией,

Я буду…

Задавать один из семи основных вопросов. И если я захочу предложить свою идею, я предложу ее как один из вариантов и не буду маскировать ее под вопрос.

1. Вопрос-побуждение

О чем вы думаете

2. «Еще»-вопрос

А что еще?

3. Вопрос-концентрация

4. Вопрос-основание

5. Ленивый вопрос

6. Стратегический вопрос

7. Обучающий вопрос

3: Вопрос-концентрация

В этой главе вы узнаете, как перестать тратить время и силы на решение не тех проблем.

Эврика. Или вроде того

Мир науки полон великолепных открытий, сделанных случайно. Уильям Перкин пытался вылечить малярию и в конце концов создал синтетический краситель – мовеин. Эндрю Флеминг не помыл свою лабораторию, прежде чем уехал в отпуск, и по возвращении обнаружил первый в истории антибиотик – пенициллин. Стикеры своим успехом обязаны неудачной попытке создать суперклей. Виагру изначально использовали в качестве лекарства от ангины.

К несчастью, такая синхрония не происходит в вашей фирме.

Если культура в вашей организации хоть немного напоминает культуру обычных организаций, каких я повидал немало, то в ней все создано для того, чтобы справляться с задачами. Осуществлять цели. Вычеркивать дела из списка. Если вы хоть немного похожи на тех менеджеров, с которыми и на которых когда-либо работал я, тогда вы искренне хотите знать, как это делать правильно.