Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Вы все продолжаете говорить о другом лице (жаловаться на начальника, рассуждать о взаимодействии с клиентами, волноваться по поводу поведения коллеги в команде), о проекте или о ситуации (жаловаться на введение новых процессов, рассуждать о программе проекта, волноваться по поводу влияния реорганизации отдела).

Решение для случаев обучения призрака

Поверните разговор в сторону человека, с которым ведете диалог. Узнайте, что происходит, и задайте вопрос-концентрацию. Он будет звучать примерно так:

«Думаю, я понял, что происходит с [здесь имя человека или ситуации]. В чем здесь для нас настоящая проблема?»

Абстракция и генерализация

Вы начинаете: «Итак, о чем вы думаете?»

«Я рад, что вы спросили. Я не знаю, читали ли вы последний пост в блоге HBR по этому поводу, но есть кое-какие интересные мысли о несоответствиях между стратегией и культурой. Я знаю, что мы рассматриваем это в рамках проекта и что основная команда считает…»

Вы киваете, уверенные, что человек скоро дойдет до сути дела.

«Так вот я, в общем, считаю, что проблема с изменением культуры заключается в разнице между тем, что переживают лидеры, и тем, что переживают все остальные. Я слышал, что это называется «эффект марафона». Это означает, что лидеры пересекают линию и «заканчивают гонку» прежде, чем все остальные. У Эдгара Шейна есть интересные мысли по этому поводу в книге…»

Вы несколько разочарованы. Может быть, он никогда не дойдет до сути.

Нельзя сказать, что такие разговоры лишены интереса, чаще бывает как раз наоборот. Звучит это скорее как научный спор или отчет исполнительного директора о действиях компании. Но при этом абсолютно непонятно, как разговор свести к тому, чтобы найти настоящую проблему и ее решение.

Именно в таком случае необходимо задать вопрос-фокусировку: «Итак, в чем же здесь для вас настоящая проблема?»

Симптомы абстракции и генерализации

Тема вашего разговора – общая картина событий, словно человек, с которым вы ведете диалог, не включен в процесс, будто он – лишь сторонний наблюдатель. Довольно часто в разговоре используются «мы» и «нам», но почти никогда «мне» и «я».

Решение для случаев абстракции и генерализации

Если вы чувствуете, что уходите в сторону от своей задачи, то вам необходимо найти способ сделать проблему более приземленной, привязать ее к человеку, с которым вы разговариваете. Так же как и в случае с Обучением призрака, главное – направить разговор обратно на присутствующего человека. Чтобы сделать это, задайте такой вопрос:

«Я понял, в чем глобальная проблема проблемы. А какова здесь реальная проблема для вас?»

Движение от результата к развитию

В главе о вопросе-побуждении я немного затронул тему различий между обучением ради результата и обучением ради развития. Обучение ради результата прежде всего применяется к решению ежедневных вопросов и управлению персоналом.

Обучение ради развития уходит за пределы просто решения проблемы. Оно сфокусировано на человеке, пытающемся решить эту проблему. Как я уже сказал, существует разница между огнем и человеком, который старается его разжечь.

Простое действие – добавление «для вас» в конце всех вопросов, в каких только возможно, – вот основная техника превращать диалоги из ориентированных на результат в ориентированные на развитие. Да, проблемы все еще будут появляться. Но благодаря словам «для вас» в ответе будет присутствовать дополнительное личное мнение, а вместе с личным мнением приходит ускорение роста и увеличение способностей.

Три стратегии, благодаря которым вопрос будет работать… для вас

Теперь, когда вы знаете, что вопрос-концентрация действительно хорошо работает, предлагаю вам несколько советов, чтобы усилить его эффективность – для вас.

Верьте, что вы полезны

Когда вы начинаете менять свое поведение и вместо того, чтобы постоянно давать советы и предлагать готовые решения, задаете вопросы, то начинаете чувствовать волнение. «Я всего лишь задаю вопросы. Персонал в любую минуту может подумать, что я некомпетентен».

Научитесь распознавать момент, после того как вы задали вопрос, – небольшую паузу, несколько секунд тишины, когда вы видите, что человек действительно раздумывает и пытается найти ответ. Вы почти слышите, как создаются новые нейронные связи у него в голове.

Чтобы еще больше убедиться в необходимости такого поведения, научитесь использовать последний из семи базовых вопросов – «Что здесь было самым полезным для вас?» – с помощью которого вы сможете создать момент для повторения навыков и для подчиненных, и для себя.

Помните, что всегда есть место для совета