Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Может показаться странным, что ранжирование целей поставлено прежде ориентации в реальности. На первый взгляд последовательность должна быть обратной, ведь вроде бы сперва нужно сориентироваться, а уже потом устанавливать цели. Но это не так, потому что цели, привязанные только к текущей реальности, зачастую оказываются негативными: они представляют собой реакцию на проблему, их восприятие ограничено прежним опытом, и в постановке задач отсутствует креативность. Все сводится к экстраполяции, к гораздо меньшему, чем можно было бы получить. Порой поступают и непродуктивные предложения. Краткосрочные цели часто уводят нас от долгосрочных. На собственном опыте работы с командой я убедился, что цели неизменно определяются сообразно тому, чего удавалось достичь, а не тому, что можно было бы попробовать в будущем. Зачастую люди и не пытаются прикинуть, что возможно, а что нет.

Но цели, сформулированные с учетом идеального перспективного решения (плюс выработка реалистичных мер по достижению этого идеала), гораздо больше вдохновляют, они креативны, они мотивируют. Это очень важный момент, и я хотел бы подкрепить его примером. Если мы беремся решать проблему пробок только в свете нынешней ситуации, то и цель сформулируем достаточно примитивную: увеличить пропускную способность данного участка пути, вероятнее всего, расширить дорогу. Но такое решение, скорее всего, идет вразрез с долгосрочными целями, которые мы выявим лишь тогда, когда определим идеальную организацию движения в этом районе, а затем наметим шаги для решения уже этой, более существенной задачи.

Поэтому в большинстве ситуаций я бы рекомендовал придерживаться указанной выше последовательности.

Больше, чем РОСТ

Я должен отметить, что вне контекста осознанности и ответственности, а также без намерения и умения пробуждать их посредством активного слушания и эффективных вопросов от РОСТ будет мало толку. Модели сами по себе – не истина в последней инстанции, и сами по себе стадии РОСТ – еще не коучинг.

Специалисты по тренингам любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART, GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые рецепты работают лишь в определенном контексте, для модели РОСТ это осознанность и ответственность.

Босс-тиран может орудовать тем же РОСТ как дубинкой следующим образом.

• Ранжирование целей: «Продать в этом месяце тысячу гаджетов».

• Ориентация в реальности: «Вы, слабаки, продали в прошлом месяце всего 400 штук. Лентяи и неумехи! Наш конкурент предлагает товар получше, так что вам придется лезть из шкуры вон».

• «Стратегию и имеющиеся альтернативы я рассмотрел: нет, мы не станем вкладывать больше денег в рекламу или придумывать упаковку попривлекательнее».

• «Итак, моя воля, мои требования к вам…»

Этот воображаемый начальник до запятой следовал модели РОСТ, но ухитрился не задать ни единого вопроса. Он не пробудил в людях осознанности и угрозами попытался вбить в них ответственность – ничего не выйдет, поскольку он не предоставил им выбора.

Контекст и гибкость

Если, читая эту книгу, вы стремитесь что-то из нее вынести, постарайтесь в первую очередь усвоить, что осознанность и ответственность важнее даже модели РОСТ. С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТ (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает.

Однако последовательность эта не прямая, а циклическая, то есть цель все же будет оставаться отчасти смутной, пока не удастся подробнее изучить реальность, а сориентировавшись в реальности, придется вернуться и более точно ранжировать цели. Даже если первоначально цель и была четко обозначена, после прояснения реальности может обнаружиться, что она была ложной или нуждается в корректировке.

При выработке стратегии нужно сверять каждую возможность с поставленной целью: ведет ли тот или иной путь к ее достижению. И наконец, определившись с конкретными требованиями, что и когда, нужно обязательно провести окончательную сверку, не отклонились ли вы в этом последнем пункте от цели.

Двигаясь по разным стадиям РОСТ, доверяйте своей интуиции. Возвращаясь к пройденным этапам по мере необходимости и в любом порядке, вы поддерживаете в подопечном высокий уровень энергии и мотивации, а также обеспечиваете соответствие его цели задачам компании и его личным устремлениям и ценностям. Следуйте за своей интуицией, не пытайтесь слепо повиноваться схеме. Когда вы прочувствуете силу стадий РОСТ, вы будете более уверенно выбирать ту из них, которой нужно заняться в каждый конкретный момент.

Ключ к РОСТ