Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Отсутствие четко сформулированных промежуточных целей привело к позорному поражению Британии на Олимпиаде-1968. Лин Дэвис из Уэльса завоевал золотую медаль по прыжкам в длину в 1964 г., и ожидалось, что призовые места займет он, а также Игорь Тер-Ованесян из СССР и чемпион США Ральф Бостон. Их соперником был очень неровно выступавший американец Боб Бимон, который в первой же попытке вдруг улетел более чем на полметра дальше прежнего мирового рекорда. Потрясающий результат, тем более если учесть, что за 30 с лишним лет с 1936 г. рекорд улучшился всего на 15 см. Дэвис, Бостон и Тер-Ованесян пали духом, и, хотя Бостон в итоге получил бронзовую медаль, а советский прыгун занял четвертое место, оба они показали результат на 15 см ниже своих же достижений. Дэвис и вовсе не дотянул 30 см до своего лучшего результата и впоследствии пояснял, что думал только о золотой медали, это его и подвело. Если бы он поставил себе конкретную цель, например прыгнуть на 8 м или показать лучший свой результат, и бился бы за нее, то вполне мог бы завоевать серебряную медаль. Та же ситуация, насколько я понимаю, повторилась 40 лет спустя на Олимпиаде в Пекине, когда Майкл Фелпс собрал все золотые медали в плавании, общим числом 11, при полной растерянности остальных участников.

От вдохновения – к действию

К промежуточной и конечной целям бывает полезно добавить еще два элемента, которые нельзя в полном смысле слова назвать целями. В качестве примера укажем Ребекку Стивенс, первую представительницу Британии, поднявшуюся на Эверест. Она выступает с лекциями, посвященными этим достижениям, перед бизнесменами и школьниками. После ее вдохновенного рассказа не один подросток мчится домой с неотступной просьбой к родителям: отдать его в кружок альпинистов или хотя бы записать в спортклуб, где есть стена для упражнения в скалолазании. Фраза «Я покорю Эверест» звучит по-детски, но ведь это заветная мечта, которая побуждает к действию. Иной раз человек должен напомнить себе или получить напоминание со стороны в виде правильно поставленного вопроса: что вдохновило его взяться за то или иное дело, почему он продолжает им заниматься. Это – цель-мечта. После многолетней подготовки Ребекка Стивенс достигла такого мастерства, что покорение Эвереста из мечты превратилось в достижимую конечную цель – настолько, насколько покорение Эвереста вообще можно оценивать рационально! Но и дальше требовалось много работы: дополнительные тренировки, акклиматизация и т. д. Если бы Ребекка не вложилась целиком в этот процесс, Эверест так и остался бы для нее мечтой. «Сколько вы готовы вложить в этот процесс?» – такой вопрос я часто задаю на стадии определения и расстановки целей, о каком бы виде деятельности ни шла речь. И это я называю рабочей целью.

Разделять цели

Хотя директора компаний вольны сами себе устанавливать цели, подчиненным они слишком часто спускают установки в виде категорических указаний. В таком случае исполнители не считают эти цели своими, а не разделяя их, они не будут с полной отдачей работать ради их достижения. Умный руководитель постарается, насколько возможно, отрешиться от собственной цели и заинтересовать промежуточное звено, поощряя менеджеров выдвигать снизу достаточно амбициозные цели. Но если директор этого не делает, ограничиваясь жесткими предписаниями, еще не все потеряно: менеджер промежуточного звена может дать своей команде какой-то выбор, предоставить инициативу в вопросах о том, как будет исполняться работа, кем и когда.

КОУЧИНГ ВЛАДЕНИЯ ЦЕЛЯМИ

И даже если цель установлена как абсолютный императив, коучинг поможет исполнителям взять инициативу на себя. Как-то раз я обсуждал с полицейскими особенности огневой подготовки. «Каким образом абсолютные, незыблемые правила безопасности во время стрельбы могут стать для участников подготовки своими?» Я порекомендовал не обрушивать на людей инструкцию с самого начала, а, прибегнув к методам коучинга, провести дискуссию, в результате которой участники сами выработают свод правил, которые с большой вероятностью совпадут с существующей техникой безопасности. Если же новые правила в чем-то разойдутся с прежними, коучинг при минимальной помощи наставника поможет подопечному увидеть причину этих различий и осознать, чем старые правила лучше. Этот метод обеспечит гораздо более высокий уровень понимания и владения действующими правилами безопасности.

ЧЬИ ЦЕЛИ?