Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения

Только находясь на верхней палубе, вы смотрите вдаль и видите, как выглядит ваш корабль в целом, куда он идет, не угрожают ли ему рифы и мели – и не стоит ли изменить курс. Это уровень стратегических задач. Только с этого уровня можно наблюдать за кораблями корпораций-конкурентов, а также за курсом таких могучих лайнеров, как Сбербанк, «Яндекс», Amazon и Google.

Какую часть вашего времени вы находитесь на верхней палубе? Чаще всего отвечают, что у них уходит на стратегическую работу, включая обсуждение командного развития и саморазвитие, 10 % времени. С учетом типичного 10-часового рабочего дня руководителя это один час в день. Возможно, и вы так думаете – но реалистична ли эта оценка? Не выдаете ли вы желаемое за действительное, если вам удалось выкроить на неделе один час для стратегических задач в пятницу вечером, когда все сбежали из офиса? Анализ заболеваний бизнеса – одна из задач, которую можно выполнять только на верхней палубе, очень важная, но часто несрочная. Взрослый ответственный человек регулярно проверяет свое здоровье. Книга, которую вы держите в руках, – хороший инструмент для диагностики здоровья организации.

Автор вовсе не пытается выдать себя за идеального менеджера, который проводит все свое время на верхней палубе. У меня тоже есть краткосрочные и среднесрочные задачи. Мне тоже некогда. Вопрос осознанного лидерства в том, чтобы осознанно выделять определенный процент времени на верхнюю палубу.

Эту книгу я начал писать в 2022 году, и есть три главные причины того, что я дописал ее только в 2023-м.

1. Я вел слишком много стратегических сессий, консалтинговых программ и занимался индивидуальным коучингом. То есть у меня все было расписано по дням и часам, слишком много задач на нижней палубе, – как и у вас.

2. Книга была мне нужна не для того, чтобы повысить текущие продажи, мой календарь и так заполнен проектами на несколько месяцев вперед. Я психологически не мог выделить достаточно времени на задачу, которая не приносила мне большой пользы в краткосрочной перспективе, – так поступили бы и многие из вас.

3. Я не знал, получу ли я одобрение аудитории, и не хотел заниматься рискованным в этом смысле предприятием.

И все же мне удалось убедить себя, что инвестировать в будущее важно, что мы слишком часто недооцениваем будущее, и хорошо бы сломать эту тенденцию прямо сейчас. Мне удалось выделить достаточно времени на верхней палубе, чтобы написать эту книгу, и теперь мне предстоит получить реакцию аудитории, вашу реакцию. У меня есть определенные резоны надеяться, что вы извлечете из чтения пользу и что реакция будет положительной, – как и реакция моих клиентов на мою консалтинговую деятельность в области развития лидеров и команд.

Чтобы у вас был определенный стимул читать эту книгу, я решил оформить ее в виде медицинского справочника для руководителей – о типичных заболеваниях бизнеса. Поверхностный анализ показал, что чем больше баланс времени руководителя смещается в сторону нижней палубы, тем выше вероятность, что в его организации проявятся симптомы одного из трех десятков описанных мной «заболеваний».

Этим болезням я дал «говорящие» названия – аллергия на плохие новости, болезнь дружбы в бизнесе, диарея совещаний, мерцательное целеполагание, зуд инноваций, судороги аврала, раздвоение руководства и т. д. Каждая глава посвящена отдельному заболеванию и написана по единому плану:

? симптомы;

? причины возникновения;

? возможные последствия;

? протокол лечения и профилактика.

Я бы очень хотел, чтобы каждый из моих читателей мог открыть ту страницу, которая его непосредственно касается, узнать, «как это лечится», и больше ни о чем не беспокоиться, но практика показала, что многие листают ее от начала до конца и находят много знакомого. Поэтому вы можете читать эту книгу как угодно – с начала, с конца, выборочно. Главное – честно соотнести прочитанное с собственными проблемами, сделать адекватные выводы и начать бороться с тем, что мешает вашему бизнесу быть здоровым и крепким, расти и развиваться.

А теперь о том, как эта книга помогла мне самому. На этапе редактирования я неожиданно обнаружил у себя одно из описанных в ней заболеваний – дефицит благодарности. Я уже хотел подписать рукопись в печать, когда понял, что не поблагодарил тех, без кого я бы не смог написать эту книгу и собрать для нее материал.

Итак, слова искренней благодарности важным для меня людям.

Моя мама, Галина Таранова. Странно говорить, за что я благодарен ей. За всё!

Елена Меламед, моя жена и муза. Когда жена заведует кафедрой психоанализа в одном из ведущих вузов, сам невольно начинаешь глубже анализировать процессы, происходящие с людьми.

Мои замечательные дети – Ира, Андрей и Катя. Они наполняют мою жизнь смыслом и дарят вдохновение.

Наташа Миронова, мой ассистент, а с недавних пор – и руководитель проектов компании TEAMEXPERT. Благодаря тому, что Наташа навела порядок в бизнес-процессах, у меня появилось время заниматься книгой на верхней палубе.