Читаем Кризис полностью

<p>1. Признание того, что человек находится в кризисе</p>

Этот фактор побуждает людей заняться кризисной терапией. Без такого признания никто не пойдет в терапевтическую клинику и не начнет пытаться справиться с кризисом самостоятельно. Пока кто-то не признает: «Да, у меня есть проблема» (а такое признание может потребовать много времени), не следует ждать никакого прогресса в решении проблемы. Мой профессиональный кризис 1959 года начался с того, что мне пришлось признать свой провал в качестве лабораторного ученого после десятка лет стабильных успехов в школе и колледже.

Таблица 1.1. Факторы, связанные с последствиями индивидуальных кризисов

1. Признание того, что ты в кризисе

2. Принятие личной ответственности за преодоление кризиса

3. «Возведение забора» для выделения проблем, требующих разрешения

4. Получение материальной и эмоциональной помощи от других индивидов и группы

5. Использование других людей как образцов разрешения проблем

6. Сила эго

7. Честная самооценка

8. Опыт предыдущих личных кризисов

9. Терпение

10. Гибкая личность

11. Базовые индивидуальные ценности

12. Свобода от личных ограничений

<p>2. Принятие личной ответственности</p>

Недостаточно просто признать наличие проблемы. Люди часто продолжают говорить: «Да, у меня есть проблемы, но это не моя вина. Другие люди или внешние обстоятельства портят мне жизнь». Жалость к себе и стремление примерить на себя роль жертвы относятся к числу наиболее распространенных оправданий, которые приводятся в объяснение нежелания справляться с личными проблемами. Отсюда и возникает второе препятствие после признания наличия проблем – необходимо взять на себя ответственность за поиск выхода из ситуации. «Да, существуют внешние обстоятельства и другие люди, но они – не я. Я не могу изменить других людей. Я единственный, кто может управлять собственными действиями. Если я хочу, чтобы эти внешние обстоятельства и другие люди изменились, мне нужно что-то сделать, изменяя мое собственное поведение и реакции на происходящее. Другие люди вряд ли изменятся спонтанно, если я не сделаю чего-то сам».

<p>3. «Возведение забора»</p>

Когда человек признал наличие кризиса, принял на себя ответственность за меры по его преодолению и явился в центр кризисной терапии, первая терапевтическая сессия должна сосредоточиться на «возведении забора», то есть на выявлении и фиксации тех проблем, которые подлежат разрешению. Если человек в кризисе не сможет этого сделать, он посчитает себя совершенно ущербным и окажется полностью парализованным душевно. Ключевой вопрос звучит так: что в тебе функционирует настолько хорошо, что это не нужно менять? За что ты можешь, образно говоря, ухватиться? И что можно и нужно отбросить и заменить на нечто новое? Мы увидим далее, что вопрос выборочных изменений также является ключевым для переоценки самоощущения государств, угодивших в кризис.

<p>4. Помощь других</p>

Большинство из нас, успешно пережив кризис, усваивают, сколь велика ценность материальной и эмоциональной поддержки со стороны друзей, а также от институционализированных групп поддержки, например, раковых пациентов, анонимных алкоголиков или бывших наркоманов. Очевидными примерами материальной поддержки будут временное проживание для тех, чей брак только что распался; здравомыслие, восполняющее временную утрату способности мыслить ясно у человека, оказавшегося в кризисе; оказание практической помощи в получении информации, предложение новой работы, нового круга общения и новых мер по уходу за ребенком. Эмоциональная поддержка подразумевает умение слушать, умение прояснять суть дела и оказать моральную помощь тому, кто временно лишился надежды и уверенности в себе.

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес