Читаем Кризис полностью

Честная самооценка была одним из ключевых факторов моего профессионального кризиса 1959 года. Я переоценил свои способности в одном отношении и недооценил их в другом отношении. Что касается переоценки, моя любовь к языкам заставила меня поверить, что у меня наличествуют способности, необходимые для работы переводчиком-синхронистом. Но потом я осознал, что одной только любви к языкам недостаточно, чтобы стать успешным синхронистом. Я рос в США и заговорил на своем первом выученном иностранном языке лишь в 11 лет. Я не жил в странах, где не говорили по-английски, и стал бегло изъясняться на иностранном языке (на немецком) уже в 23 года. С учетом того, что я начал разговаривать на других языках достаточно поздно, мой акцент даже в тех иностранных языках, которыми я владею лучше всего, по-прежнему остается выраженно американским. Только когда мне перевалило далеко за семьдесят, я наконец научился быстро «переключаться» между двумя языками, помимо английского. А ведь как синхронисту мне пришлось бы конкурировать со швейцарскими переводчиками, за которых были беглость речи, правильные акценты и простота переключения между несколькими языками едва ли не с восьми лет. В конце концов я был вынужден признаться перед самим собой, что обманывал себя, воображая, будто способен превзойти швейцарцев в области перевода.

Другая сторона моей самооценки 1959 года проявилась в том, что я недооценил, а не переоценил свои способности к научным исследованиям. Я чрезмерно обобщил провал своих попыток справиться с технически сложной задачей измерения напряжения на мембранах электрических угрей. При этом мне вполне удалось замерить объемы транспортировки воды желчным пузырем простым методом взвешивания желчного пузыря. Даже сейчас, шестьдесят лет спустя, я все еще использую простейшие научные технологии. Я научился опознавать важные научные вопросы, которые можно решить с помощью простых технологий. Я до сих пор не умею включать наш домашний телевизор посредством 47-кнопочного пульта дистанционного управления и могу выполнять лишь элементарные операции на недавно приобретенном «айфоне»; мне приходится полагаться на секретаря и на жену в общении с компьютером. Всякий раз, когда выпадает исследовательский проект, который требует применения сложной технологии, будь то анализ распространения эпителиального тока, анализ шума мембранных ионных каналов или статистический анализ попарного распределения видов птиц, я стараюсь отыскать коллег, которым под силу выполнить эти анализы и которые готовы сотрудничать со мной.

В итоге я научился честно оценивать, на что, собственно, гожусь.

<p>8. Опыт предыдущих кризисов</p>

Если вам уже доводилось успешно преодолевать какой-то другой кризис в прошлом, это вселяет уверенность относительно того, что и с новым кризисом получится справиться. Противоположностью такому чувству является беспомощность, вырастающая из безуспешных предыдущих попыток совладать с кризисом: мол, что бы я ни делал, все равно ничего не получается. Важность опыта объясняет, почему кризисы оказываются гораздо более травмирующими для подростков и молодых людей, чем для пожилых. Да, разрыв близких отношений может травмировать в любом возрасте, но разрыв первых близких отношений нередко особенно мучителен. Позже, сколь бы ни были болезненны разрывы, человек вспоминает, что однажды пережил и преодолел эту боль. Вот, кстати, почему мой кризис 1959 года был таким травматичным для меня: это был мой первый острый жизненный кризис. Для сравнения – профессиональные кризисы 1980-го и 2000-го годов нисколько меня не травмировали. Я постепенно изменил свою научную карьеру, переключился с физиологии мембран на эволюционную физиологию около 1980 года и перешел от физиологии к географии после 2000 года. Но эти решения не были болезненными, поскольку я заключил на основании предыдущего опыта, что все, вероятно, будет хорошо.

<p>9. Терпение</p>

Еще одним фактором выступает способность мужественно терпеть неопределенность, двусмысленность результатов и неудачи первых попыток измениться; если коротко, просто терпение. Маловероятно, что человек в состоянии кризиса с первой же попытки обнаружит успешный способ справиться с проблемой. Нет, ему почти наверняка понадобится несколько попыток, придется проверить разные способы, чтобы оценить, помогают ли они преодолеть кризис и совместимы ли они с его личностью; только потом наконец появляется эффективное решение. Люди, которые не способны выносить неопределенность и мириться с неудачами, те, кто сдается при первых трудностях, как правило, не находят полезных новых способов преодоления проблем. Вот почему мягкий совет моего отца, данный на скамейке в Париже: «Почему бы не отдать еще полгода аспирантуре по физиологии?», стал для меня спасательным кругом. Отец показал мне, что важно терпеть; сам я этого не понимал.

<p>10. Гибкость</p>
Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес