Читаем Кризис полностью

Если бы причиной этого нападения всех перечисленных стран были промахи японской внешней политики, это уже само по себе было бы достаточно скверно. Однако Япония допустила еще более грубую ошибку, сама начав войну против этих стран. В 1937 году Япония затеяла полномасштабную войну против Китая. Далее были две короткие и кровопролитные пограничные стычки с СССР (в 1938 и 1939 годах). В 1941 году Япония одновременно и внезапно напала на США, Великобританию и Нидерланды[52], даже притом, что сохранялся риск возобновления боевых действий против СССР. Нападение Японии на Великобританию автоматически привело к объявлению войны со стороны британских доминионов Австралии и Новой Зеландии, и японские самолеты принялись бомбить Австралию[53]. В 1945 году СССР начал наступление. 15 августа 1945 года Япония наконец приняла отсроченный, но неизбежный исход и сдалась. Почему же она с 1937 года неуклонно расширяла свою нереалистичную и, как показала история, обреченную на неудачу военную экспансию, тогда как в эпоху Мэйдзи, с 1868 года и далее, аналогичная экспансия оказалась намного более реалистичной?

Тому имеется множество причин: успешная война против России, разочарование в Версальском договоре, крах ориентированного на экспорт экономического развития Японии в 1929 году и др. Но одна причина представляется особенно актуальной в рамках нашей концепции: это различие между эпохой Мэйдзи и Японией 1930-х и 1940-х годов с точки зрения способности к честной самооценке со стороны лидеров страны. В эпоху Мэйдзи многие японцы, включая командование вооруженных сил Японии, совершали заграничные вояжи. Так они узнавали в подробностях и из первых рук о состоянии дел в Китае, США, Германии и России, получали сведения об армиях и флотах других государств. В результате появлялась возможность беспристрастно оценивать шансы Японии в сравнении с преимуществами других стран. Поэтому Япония нападала, только когда успех был гарантирован. Напротив, в 1930-х годах японскими силами в материковой Азии командовали молодые и горячие офицеры, не имевшие опыта пребывания за границей (разве что кроме нацистской Германии) и не подчинявшиеся приказам опытных лидеров из Токио. Эти молодые и горячие головы не знали досконально промышленной и военной мощи США и других потенциальных противников Японии. Они не понимали психологии американцев, мнили США «нацией лавочников», совершенно неспособной воевать.

Зато довольно много старших руководителей японского правительства и вооруженных сил (особенно это касается военно-морского флота) в 1930-х годах были осведомлены о потенциале США и Европы, причем из первых рук. Самый показательный эпизод в ходе моего первого посещения Японии в 1998 году случился, когда моим соседом за обедом однажды оказался бывший японский промышленник, старик за 90 лет, который припомнил, как ездил по американским сталелитейным заводам в 1930-х годах. Он сказал, что был потрясен открытием: мощности США по производству высококачественной стали в 50 раз выше, чем в Японии, и это открытие убедило его, что для Японии будет безумием ввязываться в войну с Соединенными Штатами Америки.

Увы, старых лидеров Японии с зарубежным опытом в 1930-х годах запугали и, что называется, отодвинули от власти, а некоторых даже убили, и за всем этим стояли те самые молодые и горячие головы, которым недоставало зарубежного опыта, – нечто подобное, к слову, происходило в конце 1850-х и в 1860-х годах, когда террористы из «Исин Сиси» запугивали и убивали тогдашних лидеров Японии. Конечно, у террористов зарубежного опыта было не больше, чем у молодых офицеров 1930-х годов. Разница между двумя этими группами заключалась в том, что террористические акты обернулись бомбардировками Кагосимы и пролива Симоносеки западными военными кораблями, которые убедительно продемонстрировали всем, что стратегия «Исин Сиси» провальна. В 1930-х годах таких иностранных бомбардировок не было, то есть некому было внушить ощущение реальности японским молодым офицерам, не бывавшим за границей.

Кроме того, исторический опыт поколения японских лидеров, достигших зрелости в эпоху Мэйдзи, был, по сути, противоположен опыту японских лидеров 1930-х годов. В эпоху Мэйдзи лидеры росли в слабой Японии, под угрозой нападения могучих потенциальных врагов. Но японские лидеры 1930-х годов выросли на опьянении успехами русско-японской войны, уничтожения Тихоокеанского флота России в гавани Порт-Артур вследствие неожиданной атаки (которая послужила прообразом, кстати, для внезапной атаки на американский флот в Перл-Харборе, см. источник 3.7) и сокрушительного разгрома русского Балтийского флота в Цусимском проливе[54] (см. источник 3.8). Когда будем обсуждать Германию в главе 6, мы обнаружим еще один пример разницы в опыте поколений одной и той же страны и кардинально различные политические взгляды как результат разного исторического опыта.

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес