Читаем Кризис полностью

Долгожданный переворот состоялся 11 сентября 1973 года, после того как все три вида чилийских вооруженных сил – армия, флот и ВВС – согласовали 10 днями ранее общий план действий. Хотя ЦРУ постоянно поддерживало оппозиционеров и искало способы лишить Альенде власти, даже американцы, разоблачившие вмешательство ЦРУ в чилийские внутренние дела, утверждают, что переворот организовали сами чилийцы, а вовсе не внешние силы. ВВС Чили нанесли бомбовый удар по президентскому дворцу в Сантьяго, а танки чилийской армии обстреляли дворец (см. источник 4.3). Оценив ситуацию как безнадежную, Альенде застрелился из автомата, подаренного ему Фиделем Кастро. Не стану скрывать, что я скептически относился к этой истории: на мой взгляд, президента должны были убить участники переворота. Но следственная комиссия, назначенная новым демократическим правительством Чили после отказа военных от власти, пришла к выводу, что Альенде действительно покончил с собой. Этот вывод подтвердил и мой чилийский друг, знакомый с пожарным, чья бригада проникла в горящий дворец и вывела уцелевших соратников Альенде; среди них был и тот, кто последним видел президента живым.

Переворот встретили с облегчением; более того, он получил широкую поддержку у центристов и правых, у большей части среднего класса и, конечно, у олигархов. К тому времени экономический хаос в стране, провалы экономической политики правительства Альенде и разгул уличного насилия сделались попросту нестерпимыми. Сторонники переворота считали хунту всего-навсего неизбежным злом на этапе перехода к восстановлению статус-кво, то есть того гражданского общества, которое существовало в Чили до 1970 года. Один чилийский друг рассказывал, что ему довелось в декабре 1973 года принимать участие в званом вечере на 18 персон, всего через три месяца после переворота. Когда застольная беседа свернула на обсуждение того, насколько долго, по мнению присутствующих, хунта останется у власти, 17 из 18 гостей дали ей от силы два года. Зато прогноз последнего гостя (семь лет) все прочие посчитали абсурдным: мол, это совершенно невозможно в Чили, где все предыдущие военные режимы достаточно быстро возвращали власть гражданскому правительству. Никто из участников той встречи не мог предугадать, что хунта продержится у власти почти семнадцать лет. Всякая политическая деятельность была приостановлена, парламент распустили, подвергли запрету левые политические партии и даже партию христианских демократов (к великому удивлению этих убежденных центристов), ввели «цензуру мысли» в чилийских университетах, руководить которыми стали новые ректоры из числа военных.

Член хунты, ставший ее лидером, по сути, случайно, присоединился к мятежу в последнюю минуту и не участвовал в составлении первоначальных планов. Речь, разумеется, о генерале Аугусто Пиночете (см. источник 4.4). Буквально за пару недель до переворота чилийская армия вынудила подать в отставку прежнего главу генштаба, который был против переворота. Согласно внутренней цепочке командования, новым главой генштаба стал Пиночет, которому подчинялись войсковые подразделения в окрестностях Сантьяго. Уже в ту пору Пиночет считался относительно пожилым офицером (ему было 58 лет). Другие армейские генералы и командующие вооруженными силами Чили думали, что хорошо знают своего коллегу, и того же мнения придерживалось ЦРУ, собравшее на него обширное досье. По оценке ЦРУ, Пиночет был тихим, кротким, честным, безобидным, дружелюбным, трудолюбивым, религиозным и преданным делу человеком, вел скромный образ жизни, был замечательным мужем и отцом, не имел каких-либо сторонних увлечений, кроме армии, католической церкви и семьи – если коротко, был отнюдь не тем, кто способен возглавить переворот. Сама хунта предполагала править как комитет равноправных с передачей полномочий председателя от участника к участнику. Пиночета избрали первым председателем в основном потому, что он был старейшим членом хунты и главой генштаба крупнейшего вида чилийских вооруженных сил (армии), а также, возможно, потому, что все, подобно ЦРУ, воспринимали этого генерала как абсолютно безобидного персонажа. Когда хунта захватила власть, сам Пиночет заявил, что руководящие полномочия будут передаваться.

Но когда настало время уступить место и бремя лидерства другому, Пиночет этого не сделал. Вместо того он преуспел в запугивании своих товарищей по хунте благодаря созданной по его приказу секретной службе. Известны сотни примеров, которые говорят об инакомыслии и недовольстве среди членов хунты, но все же Пиночету удалось добиться своего. Ни товарищи по хунте, ни ЦРУ, ни кто-либо еще не ожидали от Пиночета такой жестокости, такой сильной лидерской воли и такого стремления цепляться за власть, ведь он по-прежнему продолжал притворяться добрым стариком и набожным католиком, а контролируемые государством СМИ охотно публиковали фото, изображавшие, как он проводит время в кругу семьи или идет в церковь.

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес