Читаем Кризис полностью

В 1980 году хунта предложила новую конституцию, которая защищала права консерваторов и военных, и захотела продлить срок пребывания Пиночета у власти на референдуме (граждан попросили одобрить еще восемь лет пребывания генерала во главе государства, с 1981 по 1989 год). После предвыборной агитации под тотальным контролем хунты большинство чилийских избирателей одобрило новую конституцию и продление полномочий Пиночета. Когда этот срок подходил к концу, хунта объявила в 1988 году новый референдум на следующие восемь лет – до 1997 года, когда Пиночету исполнится 82 года.

Но на сей раз Пиночет просчитался, противники его перехитрили. Пристальное международное внимание заставило вести избирательную кампанию открыто и честно; кроме того, США направили свои ресурсы на поддержку оппозиции, которая сумела привлечь к участию в выборах 92 % потенциальных избирателей и провела блестяще разработанную кампанию под простым лозунгом «Нет!» (см. источник 4.6). К удивлению Пиночета, оппозиционеры победили, набрав 58 % голосов. Первоначально в ночь после выборов Пиночет задумал было опровергнуть результаты голосования, но другие члены хунты вынудили его смириться с поражением. Впрочем, 42 % чилийцев проголосовали за Пиночета на этих свободных выборах 1988 года.

* * *

Благодаря победе оппозиции противники Пиночета наконец получили возможность вернуться к власти на президентских выборах 1990 года. Но оппозицию на этих выборах представляли сразу 17 кандидатов с различными взглядами на Чили после Пиночета. Следовательно, Чили рисковала ступить на путь, проложенный союзниками после победы над Германией и Японией во Второй мировой войне; Уинстон Черчилль писал об этом в последнем томе своей шеститомной истории Второй мировой войны («Триумф и трагедия»): «Как великие демократии одержали победу и, таким образом, получили возможность повторить глупости, которые едва не стоили им жизни». Аналогичный вопрос встал перед Чили: повторят ли чилийцы свои ошибки, поддадутся ли вновь той непримиримости и бескомпромиссности, которые отняли столько жизней и лишили их страну демократического правительства?

Из левых противников Пиночета, которые уцелели в ходе репрессий, около 100 000 человек бежали в изгнание с 1973 года. Они оставались в изгнании на протяжении долгого времени, почти 16 лет (до 1989 года). Поэтому у них было достаточно времени на обдумывание последствий былой непримиримости. Многие отправились в Западную и Восточную Европу, где годами наблюдали, как социалисты, коммунисты и прочие левые европейцы взаимодействуют между собой. Те чилийские изгнанники, которые очутились в Восточной Европе, как правило, впадали в депрессию, обнаружив, что непримиримые левые идеалисты у власти не являются гарантией общенародного счастья. Те же, кто попал в Западную Европу, вместо этого наблюдали «вживую» развитие умеренных социальных демократий, высокий уровень жизни и политическую стабильность, столь отличную от атмосферы, преобладавшей в Чили. Они выяснили, что левым не обязательно быть непримиримыми радикалами, что многих целей возможно достичь путем переговоров и компромиссов с теми, кто придерживается иных политических взглядов. Изгнанники пережили распад Советского Союза, крах коммунистических правительств Восточной Европы и кровавое подавление Китаем студенческих волнений в 1989 году. Все эти наблюдения во многом «обуздали» политический экстремизм и коммунистические симпатии чилийских левых.

Уже в ходе избирательной кампании 1989 года сторонники несопоставимых точек зрения осознали, что не смогут победить, если не начнут сотрудничать друг с другом. Также они поняли, что Пиночет все еще пользуется широкой поддержкой среди деловых кругов Чили и представителей высших классов, а потому им не позволят победить (и не допустят к власти, если они все-таки победят), если сторонники Пиночета не будут уверены в своей личной безопасности после ухода генерала в отставку. Как ни мучительно было это сознавать, левые отдавали себе отчет, что у кормила власти им придется проявлять терпимость по отношению к бывшим врагам, которых они ненавидели всей душой. Потому они вынужденно заявили о своей готовности строить «Чили для всех чилийцев»; именно эту цель Патрисио Эйлвин, первый демократически избранный президент Чили в эпоху после Пиночета, обозначил в своей инаугурационной речи 12 марта 1990 года.

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес