Круг влияния. Как создать команду без тренингов

Галина Сартан Круг влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство

Посвящаю эту книгу моему папе, Хромову Николаю Ивановичу. Он был примером для меня во всем – в развитии и свершениях, мудрости и постоянной заботе о людях

Введение

По-моему, они играют совсем не так, – говорила Алиса.

– Справедливости никакой, и все так кричат, что собственного голоса не слышно.

Правил нет, а если есть, то никто их не соблюдает.

Вы себе не представляете, как трудно играть, когда все живое.

Льюис Кэрролл. «Алиса в стране чудес»

Бизнес генерирует спрос на команды. Без них сегодня не выжить. При этом нередко нанятые руководителем, собственником бизнеса тренеры предлагают проведение корпоративных мероприятий, тимбилдинга, навыковые тренинги и уверяют, что за 1–2 дня вам сделают команду.

В этом случае вы как руководитель всегда рискуете. Вам не расскажут до конца о реальном опыте. Вы не поймете, что и как используют коучи в своей работе. У вас будет риск потерять ценных сотрудников или получить результаты хуже, чем они были до начала формирования команды.

Стоит ли вам полагаться на сторонних консультантов? Автор мирового бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови делит фокус внимания каждого человека на круг забот, в котором ничего изменить нельзя, и круг влияния. Степень продуктивности лидера определяется тем, на каком из кругов он фокусирует большую часть внимания. Если вы стремитесь к максимальной эффективности, то стоит сосредоточиться на том, что подвластно вашему влиянию.

Благодаря «кругу влияния» вы создадите такую команду в компании, которую захотят и все другие сотрудники. Вы делаете одну команду, и пример ее работы распространяется по всей компании. Вы увидите, как меняется корпоративная культура, уходят в прошлое неразрешимые проблемы, повышается управленческий уровень руководства, увеличивается прибыль компании.

Как команды могут помочь в повышении результативности бизнеса?

Выделю часто встречающиеся запросы из практики. Обратите внимание: все эти запросы можно успешно решить благодаря созданию командной коммуникации.

1. «Наши сотрудники пассивны и не предлагают идей по улучшению бизнеса. А бизнес развивается, настало время, чтобы они не только исполняли, но и находили лучшие пути решений. Как объединить сотрудников, чтобы они относились к своей компании как партнеры, а не как потребители?»

2. «В начале проекта все было отлично, а потом начались конфликты, и сейчас проект под угрозой провала. Надо наладить все и очень быстро. Как навести порядок в команде проекта?»

3. «Подразделения между собой не ладят, каждое работает на себя. Когда все хорошо, то лавры присваивают себе, когда плохо – сваливают на другие отделы. А это влияет на работу компании в целом. Нужно наладить общение между подразделениями».

4. «Все замыкается на мне – сотрудники дергают по любым мелочам и ничего не делают без согласования со мной. Хочу снять с себя часть текучки и передать ее сотрудникам. Как это осуществить, не теряя сотрудников?»

5. Наша компания постепенно переходит на технологию эджайл (agile)[1] Scrum-мастера[2] обучены и пытаются создать команды из сотрудников. Но будучи по сути переученными руководителями, продолжают руководить, а не модерировать. И не знают, как сделать так, чтобы люди работали командно. Надо их обучить этому».

6. «Наш генеральный директор предпочитает директивное управление. Все замыкает на себе. Руководители мало общаются между собой, каждый сам по себе. Между ними часто бывают конфликты, которые тоже сами не разрешают. Надо их объединить, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Это все и подчиненным передается. Однако изменить стиль управления генерального директора невозможно. Что надо предпринять, чтобы все осталось по-прежнему, но сотрудники лучше между собой общались?»

7. «У нас удаленные команды, то есть командами их можно назвать только условно: очень сложно объединить удаленных сотрудников. Как это сделать быстро и эффективно? Многие вопросы они должны решать совместно, а пока это не удается».

8. «В нашей компании очень долго согласовывают документы, принятия решений могут затягиваться до двух-трех недель. И это влияет на результаты. Как сократить время принятия решений и вовлечь разных сотрудников в общее понимание, что они работают не на свои отделы, а на компанию в целом?»