Культура предпринимательства

- 48% из пятидесяти опрошенных новых сотрудников показа­ли, что они не участвовали в принятии решений руководст­вом предприятия;

- 42% предъявляют претензии в том, что они не имели возможности повлиять на важные решения в области пред­принимательства;

- 40% были недовольны, что их деятельность не предусматри­вает ответственности;

- 20% высказали недовольство отсутствием программы озна­комления с работой.

Почти половина опрошенных в течение первых пятнадцати месяцев имела возможность научиться тому, чему не нужно, и таким образом оказаться в дураках.

О чем идет речь в этой начальной фазе?

Попросту можно сказать, что сотрудник изучает, как надо работать в области предпринимательства, какие горшочки с салом или какие контактные линии нужно обойти, какие есть уровни в распорядке дня, с чем он может идти дальше.

В действительности же речь идет о длительном процессе социализации, при котором нередко все участники встают перед дилеммой. С одной стороны, мы боимся манипулиро­вать «новым». С другой стороны, мы не можем закрывать глаза на факт, что определенная степень стабильности позволяет организации лучше и бесперебойно работать.

Между тем существует основной вопрос: хорошо ли под­ходят друг к другу новые сотрудники и предприниматели? Чем раньше появится ясность в этом вопросе, тем будет лучше. Такие преуспевающие большие корпорации, как «ИБМ» и «Проктер и Гэмбл», развивали свою стратегию десятилетия­ми, чтобы неизвестный путь сделать безопаснее как для своих новых сотрудников, так и для самой организации. Но этот путь неудобен всем.

Первый шаг:

При отборе новых сотрудников необходимо затратить опреде-ленные усилия. Претенденты проходят основательный отбо­рочный процесс, чтобы по возможности максимально сни­зить вероятность ошибки, избежать чьего-либо субъективно­го влияния, воодушевить кандидата работать в области пред-пришмательства, а не отвратить его от этого.

Так, например, на «Проктер и Гэмбл» кандидата тестирует не сотрудник, а специально обученный этому, высокопрофес­сиональный менеджер. В беседе выявляются и собираются первые впечатления о том, соответствует ли кандидат основ­ным требованиям, в состоянии ли он ььшолнить много качественной работы, быстро идентифицировать проблемы, понимать их и находить обоснованные и продуманные реше­ния, которые реализуются в действии. Затем проводят другие тесты и организуют посещение штаб-квартиры фирмы.

На американских фирмах, где «новичок» работает до ста часов в неделю, принято приглашать на беседу друзей, подруг и супругов, чтобы проинформировать их о будущей нагрузке их спутника жизни, и тем самым предостеречь их, а также получить на это согласие. Вместо того, чтобы все преподнести в лучшем свете, пробуют уже на этой фазе подвести кандидата по возможности ближе к ожидаемой его реальности.

В результате обеим сторонам нужно ответить на вопросы: должен ли кандидат принять предложение, даже если он не совсем согласен? Должен ли предприниматель сказать, что кандидат в какой-то мере или, может быть, совсем не подхо­дит культуре предприятия?

Второй шаг:

Если сотрудник очень молод и обладает относительными знаниями по своей профессии, он изучает сначала стиль работы предприятия. Незашифрованным текстом: сотрудник должен быть завален работой, чтобы он реально что-то создал. Цель этой фазы - подвести сотрудника к осознанию того, чего он должен достичь, при этом косвенно оказывая ему необхо­димую помощь в познании определенных норм,которыми он должен руководствоваться в области предпртшмательства.

Частично приводятся в действие учебные программы, при помощи которых начинающий специалист, может быть, пер­вый раз в жизни достигает каких-то результатов, конечно, при всесторонней поддержке. По опросам, аналогичная ситуация должна быть в идеале и на самом предприятии.

Решающим в этом так называемом «тесте-закалке» явля­ется то, что новый сотрудник приобретает определенные навыки и постигает образ действия путем обратной связи. Исходя из этого, суть образа действия ничего не имеет общего с двумя опасными стратегиями вовлечения в работу, как описывает их Кизер:

- стратегия «бросить в холодную воду» имеет цель перегрузить работой «новичка» и посмотреть, выдержит он испытание или нет. Так как сотрудники получают мало помощи и обратной информащш об их успехах и неудачах, это начало сохраняет в себе опасность раннего провала и картины предубеждения в направлении «неудачи».

- стратегия «вырвать с корнем», когда новые сотрудники не уверены в существующей, вводящей в заблуждение обрат­ной связи с руководством.

Третий шаг:

Следующий шаг для «новичков» - введение их в сферу вопросов, связанных с организацией предпринимательства. В организации культуры сбыта это означает изучение маркетин­га и сбыта, а также обобщение базового опыта. Первое повышение по службе зависит от того, как каждый, независи­мо от того, что он будет делать дальше, прошел здесь испыта­ния. Перечислим некоторые преимущества такого действия: