Культура предпринимательства

Чтобы изменить культуру, благо что есть прямая дорога, можно при определенных условиях, в согласовании с новыми представлениями о ценностях, просто сделать что-то по-другому, нежели это было раньше. При этом долго и подробно не говорят о философии предпринимательства, а она для всего явного и пережитого находится постоянно в обороте, в соответствующих действиях.

Поразмыслив, в любом предприятии можно найти причи­ны, вызывающие изменение поведения и образ действия без больших помпезных затрат. Тем самым мы получим важный критерий определения мощной культуры: культура не только на бумаге, а практически существует во всех отношениях.

Хороший пример для этого ситуативного начала есть у завода «Форд» в Кельне. В недавнем прошлом это - начальная стратегия для разработки новой модели автомобиля «Скор-пио». Поставив перед сотрудниками задачи и организовав их в соответствии с новой философией «Форда», была развита дифференцированная концепция со следующими целевыми установками:

- Идентификация: усиление идентификации сотрудников с производимой продукцией, заводом и Фордом.

- Руководство: углубление партнерского принципа управления в ежедневной практике руко­водства.

- Коммуникация: интенсификация потока информации на заводе (вертикально и горизонтально) и с прилегающими к нему организация­ми.

- Сотрудничество: необходимость сотрудничества между отдельными работниками и группами со­трудников на заводе и в смежных органи­зациях.

Из полноты выполнения этих мероприятий выявляют про­грамму примерных действий, при помощи которой сотрудники нацеливаются на производство модели «Скорпио»:

- Уже за два года до постановки модели на конвейер начали с того, что приблизительно 4000 сотрудников получили возможность посмотреть и высказать свое мнение по пово­ду прототипа кузова и основных частей автомобиля.

- Например, во время таких же мероприятий на механосбо­рочном заводе было высказано 280 рекомендаций по улуч­шению автомобиля, из которых 174 были приняты во внимание.

- Приблизительно 700 сотрудников провели испытание авто­мобиля, а именно: они имели возможность поездить на новой машине и выявить, хороша ли она и что в ней нового по сравнению со старой.

Информация достигла ясной цели акции: использовать опыт сотрудников для выполнения новых операций, для быстрей­шего познания проблем технологии и качества. Но это, собствешю говоря, только одна сторона медали, так как эффект мотивации у тех, которые еще раньше создали новую модель автомобиля, не может быть оценен ими по достоин­ству. В действительности же они компаньоны.

7. Взгляд на культуру предпринимательства в Германии

«Быть немцем означает - делать дело ради самого дела».

Карл Мария фон Вебер, 1786-1826

В зависимости от людей, региона, отрасли, истории своего развития каждое предприятие имеет свою культуру. Говорить о типичной немецкой культуре предпринимательства само по себе невозможно.

В дальнейшем это очень рискованный шаг предпринимает интеллигенция, высказывая свое мнение о культуре на немец­ких предприятиях несмотря на кажущееся отсутствие возмож­ностей для сравнения.

Но здесь явно небольшая уловка. Как было подробно описано, сотрудникам передаются представления о ценнос­тях и убеждения от руководящего состава предприятия. В этом смысле руководители являются «носителями культуры» на предприятии.

Итак, как ведет себя руководящий состав?

На основе сравнения различных культур исследовались данные, полученные во время анализа деятельности более чем 8000 менеджеров из 12 стран (США, Великобритания, Нидер­ланды, Бельгия, Скандинавские страны, Франция, Италия, Испания, Португалия, страны Латинской Америки, Индия, Япония). Австрийцам, пожалуй, не доставит радости то, что американский инициатор этого научного исследования Бер­нард М.Басс «стрижет под одну гребенку» и немецких и австрийских руководителей. Может быть, и впрямь нет ника­кого различия?

Здесь представлены только апробированные ключевые высказывания:

- В противовес другим, немецкоговорящие руководители рекламируют прежде всего такие, с их точки зрения, жиз­ненно важные цели, как самовыражение, возможность руководить и независимость. Другие жизненные цели, как служение обществу, долг и удовлетворение от работы, не пробуждают в них интереса.

- В сфере человеческой деятельности существуют явные труд­ности (выраженные конкретно и в духе нового времени, -речь идет, естественно, о трудностях общения, вся пробле­ма заключается в натянутых отношениях между людьми). Относительно желания понять чувства других - немецкие менеджеры стоят на нижней отметке международной шка­лы оценки руководства.

- Неменьшую трудность для них представляет и необходи­мость воспринимать симпатии и склонности окружающих.

- Готовность дискутировать по вопросу «Почему я делаю то, что я делаю?» проявляется у них в значительно меньшей степени. Американец Басс полагает, что вопросы такого рода вьнесшпотся у нас господствующей этикой труда.