Культура предпринимательства

Изложенная в 1-й фазе информация объясняет истин­ное состояние, ежедневную практику в отношении следующих комплексов:

- Стратегии, которые используют по возможности пол­ностью, независимо от стратегий, направленных на решение определенных проблем: «Как в действитель­ности мы подходим к решению задач и проблем?»

- Отношения вертикальные и горизонтальные: «Какой климат, какие решающие факторы определяют со­трудничество?»

- Нормы, предположения - свои и чужие, - неписаные законы, как они действуют в стороне от официальных идеалов: «Что стоит за испытанной стратегией и стилем, в которых мы сотрудничаем? Как называется игра?»

Исходя из этого, для 2-й фазы возникает комплекс вопросов, который поясняет:

- В какой мере существующая стратегия соответствует официальной стратегии, если они направлены на одно и то же?

- Насколько проверешше фактические убеждения и представлепия о цешюстях соответствуют официаль­ному идеалу, по которому, но всем правилам, пись­менно фиксируйся необходимое состояние дел?

- Какие отклонения, слабые места и проблемы вытекают из этих сравнений, принимая во внимание имеющиеся орга­низационные структуры, используемые системы, и, прежде всего, какие расхождения очевидны на уровне образа дей­ствий?

- В какой мере существующее до сегодняшних дней сотрудни­чество структур, систем и поведений поддерживает реали­зацию идеала и нужной стратегии в предпринимательстве?

- Где на этом фоне мы хотим оказаться? Как мы представляем себе культуру предпринимательства, какие первоначальные цели важны?

Во 2-й фазе, где полностью должно быть интегрировано управление предпринимательством, разработан практически новый, актуальный идеал предпринимательства и проблем­ной специфики, который сейчас нужно претворять в жизнь.

3-я фаза: Где мы начнем?

На уровне руководства и сотрудников речь идет лишь о том, чтобы побудить обязательство и мотивацию к обновлению культуры предприпимательства. Так как культура не может измениться, пока не изменится какой-либо элемент, то суть состоит в том, чтобы взять на себя всю ответствешюсть.

Например, в цехе развиваются совместно выработанные взгляды в отношении того, как должна выглядеть новая культура. В идеальном случае цеха самостоятельно представ­ляют сотрудникам первую возможность пережить зарождение новой культуры, т.е выявить практические альтернативы различным призывам к чувству долга и попыткам найти «козла ощущения». Через цеха должна быть дана сотрудни­кам возможность;

- принимать участие в реализации изменяющейся культуры;

- открыто высказывать недовольство негативными нормами, которые характерны для существующей культуры;

- перепроверить существующий идеал отношений, достичь личных и общественных целей, испробовать новое отноше­ние и осуществить для себя обратную связь;

- достичь первых эмоциональных результатов в области изме­нившейся культуры;

- внести достойный общий вклад, чтобы достичь собственные цели и представления о целях культуры.

4-я фаза: Что мы изменим на самом деле?

Эта фаза служит практическому внедрению новой культуры.

На уровне руководства это может означать работу с кол­лективом, чтобы на практике привести в соответствие дея­тельность администрации с требованиями изменяющейся культуры. При этом предлагается сделать следующие шаги:

- оценка актуальных способов руководства;

- идентификация желаемого образа действия, в том числе и с помощью ролевых моделей предпринимательства;

- помощь в изменении образа действий;

- демонстрация и испытание новой сути образа действий.

Кроме того, мы рекомендуем создать группы для разработки стратегии решения комплекса проблем, для согласования с руководством и для конкретного плана мероприятий.

Руководящий персонал и сотрудники могут регулярно собираться на собрания, чтобы изменить культуру внутри коллектива, осуществлять обратный контроль за совместно достигнутым прогрессом и по обстоятельствам развивать специальные мероприятия.

5-я фаза: Чего мы достигли?

Чтобы оценить и защитить процесс изменения, можно уста­новить контроль за успехом на следующих трех уровнях приобщив к нему всех участников:

- изменение культуры как развитие позитивных норм, усилен­ного сотрудничества, двусторонней поддержки;

- такие показатели, как прибыль, оборот, улучшение качества, аварии, простой и другие;

- такие программы и проекты, как программа испытаний, мероприятий, перестановки чего-либо, введение новых методов работы и другие.

Настроить сотрудников на культуру предпринимательства

Сознательно или нет, с самого первого контакта с коллекти­вом новый сотрудник получает четкое представление о куль­туре предприятия.

В первое время можно сделать очень много ошибок. Результаты четырехлетних исследований, которые провел Альфред Кизер, профессор по экономике и организации производства Машеймского университета, разочаровали но­вых сотрудников в их ожиданиях: