Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

С этим неформальным правилом я сталкивался в нескольких культурах. Действует оно следующим образом: если требуется сообщить сотруднику неприятную новость или покритиковать его – даже такую мелочь, как один неудачный пункт объемного отчета, – вы обязаны сделать это лично. Следовать этому правилу непросто (для обеих сторон гораздо комфортнее было бы общаться с помощью электронной почты), но оно эффективно, потому что позволяет честно и открыто заявить о проблемах, избежать недопонимания, порождает ясность и доверие.

Один из лучших способов говорить неприятные вещи придумал Джо Маддон, тренер «Чикаго Кабс», а также известный знаток и ценитель вин. В его кабинете стоит стеклянная чаша, заполненная клочками бумаги, на каждом из которых написано название дорогого вина. Когда игрок нарушает правила клуба, Маддон просит его вытащить один листок из чаши, купить это вино, откупорить бутылку и выпить вместе с менеджером. Другими словами, Маддон связывает акт наказания с актом укрепления отношений.

При формировании новых групп обращайте внимание на два критически важных момента

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джефф Полцер, изучающий организационное поведение (см. главу 8), связывает нормы сотрудничества в группе с двумя важными моментами на ранней стадии существования группы. Вот эти моменты:

1. Первая уязвимость.

2. Первые разногласия.

Они не слишком заметны, но при этом определяют один из двух возможных путей, по которому пойдет группа: мы хотим казаться сильными или хотим вместе исследовать новое? Мы хотим одерживать верх над другими участниками или учиться вместе? «В эти моменты люди или начинают упрямиться, защищаться и оправдываться, в результате чего создается сильное напряжение, – говорит Полцер, – или они говорят нечто вроде: “Эй, это же интересно. Почему ты против? Возможно, я не прав, но мне любопытно, и я бы хотел это обсудить”. То, что происходит в такой момент, закладывает основу будущего».

Будьте подобны трамплину

Умение слушать – это нечто большее, чем просто сидеть и кивать; вы должны делиться догадками и создавать моменты совместного открытия. Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, руководители консалтинговой компании, специализирующейся на понятии лидерства, проанализировали поведение 3492 участников программы обучения руководителей и выяснили, что самых эффективных слушателей отличают четыре аспекта:

1. Они взаимодействуют таким образом, что собеседник чувствует безопасность и поддержку.

2. Их поза отражает готовность помочь и сотрудничать.

3. Они время от времени задают вопросы, которые мягко и конструктивно бросают вызов старым допущениям.

4. Они раз за разом высказывают предложения, чтобы продемонстрировать альтернативные пути.

Зенгер и Фолкман сравнили наиболее эффективных слушателей с трамплином. Они не пассивные губки, впитывающие все сказанное. Они активно реагируют, накапливая все, что дает им собеседник, поддерживают его, а затем вкладывают свою энергию, привнося в разговор скорость и высоту.

Как на трамплине, у хорошего слушателя амплитуда увеличивается в результате повторений. Задавая вопросы, они редко удовлетворяются первым ответом. Обычно они находят несколько путей исследования области, где возникло напряжение, чтобы найти истину, а также установить связи, которые будут способствовать сотрудничеству.

«Я поняла, что, когда вы задаете вопрос, первый ответ – обычно не настоящий ответ, а просто начальная реакция, – говорит Роши Гивечи. – Поэтому я пытаюсь найти способы, чтобы медленно прояснить ситуацию, предложить нечто общее, чтобы люди могли на это опереться. Вы должны придумать множество способов задать один и тот же вопрос, посмотреть на одну и ту же проблему под самыми разными углами. Затем на основании полученного ответа вы должны сформулировать новые вопросы, чтобы двигаться дальше».

В разговоре не поддавайтесь искушению рефлекторно перебивать

При создании уязвимости самое важное зачастую содержится не в том, что вы говорите, а в том, что вы не говорите. Это означает, что вы должны отказываться от соблазнительных возможностей предлагать решения и выдвигать предположения. Опытные слушатели не прерывают собеседника такими фразами, как «послушай, у меня есть идея» или «давай я расскажу, что помогло мне в похожей ситуации», потому что понимают, что речь идет не о них. Они пользуются набором жестов и фраз, предназначенных для поддержания разговора. «Пожалуй, чаще всего я произношу самую простую фразу, – говорит Гивечи. – “Расскажите подробнее”».

Предложения не запрещены, просто их следует делать после того, как вы построите «каркас заботы», как называет его Гивечи. Этот каркас лежит в основе разговора, управляя рисками и уязвимостью. С ним люди не боятся идти на тот риск, которого требует сотрудничество. Без него разговор угасает.

Используйте практики, благоприятствующие прямоте и откровенности